Управленческий учет - задачи и методика проведения

1. Управленческий учет - задачи и методика проведения.

На сегодняшний  день не существует однозначного определения  управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда, для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения. Управленческий учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ. Управленческий учет – упорядоченная система сбора, регистрации и обобщения информации в натуральном и денежном выражении о деятельности предприятия в целях контроля и принятия верных и своевременных управленческих решений.

Цель управленческого  учета – полное отражение всех хозяйственных операций предприятия, включая и те, которые не отражаются в бухгалтерском учете, и предоставление руководству предприятия оперативного доступа к этой информации. Основными пользователями управленческого учета являются учредители, высшее руководство и финансовые службы. Задачами организации управленческого учета являются ориентация на достижение заранее определенной цели предпринимательства, необходимость обеспечения альтернативных вариантов решения поставленной задачи, участие в выборе оптимального варианта и в расчетах нормативных параметров его исполнения, ориентация на выявление отклонений от заданных параметров исполнения, интерпретация выявленных отклонений от заданных параметров исполнения, интерпретация выявленных отклонений и их анализ. С учетом особенностей управленческого учета и его отличия от других видов учета можно сформулировать его основные задачи:

1. Обеспечение информацией для контроля за соблюдением целесообразности хозяйственных операций, рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами.
2. Организация учета и калькулирования затрат, представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.
3. Предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности организации, выявление внутрихозяйственных резервов, обеспечение финансовой устойчивости предприятия.
4. Подготовка информации для мотивации управленческих решений о прекращении или продолжении выпуска видов продукции, работ, услуг.
5. Выбор наиболее эффективных путей развития предприятия.
6. Организация бюджетирования.
7. Планирование, процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием – самое детализированное планирование.
8. Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения, направлен управленческий учет.

Предприятие вольно выбирать такие методы управленческого учёта, которые ему удобны: в данной области нет таких жёстких законодательных требований как в налоговом (бухгалтерском) и финансовом учёте (многие страны стандартизировали формы финансовой отчётности).

Традиционной задачей  управленческого учёта является калькулирование себестоимости, и, соответственно, учёт затрат. Необходимо выбирать наиболее подходящие для предприятия методы учёта, которые не будут излишней бюрократизацией мешать процессу производства, а позволят без лишних затрат отнести издержки к тому или иному процессу, проекту, и как следствие, конкретной продукции. В управленческий учёт включаются следующие процессы:

- Определение точки безубыточности

- Бюджетирование

- Процессный расчёт затрат (попроцессный метод, process cost accounting system) применяется при серийном производстве однообразной продукции или при непрерывном производственном цикле, учет затрат соотносится с продукцией, произведенной за определенный период.

- Проектный расчёт затрат (позаказный метод, job order cost accounting) метод, используемый при изготовлении изделия по специальному заказу. Затраты на материалы, труд рабочих и общехозяйственные расходы относят на каждый индивидуальный проект или на партию продукции.

- Передельный расчёт затрат (попередельный метод) характерен для массовых производств, когда исходное сырье или материалы последовательно превращаются в готовую продукцию. Группы производственных процессов образуют переделы, каждый из которых завершается выпуском промежуточного продукта (полуфабриката), который может пойти на следующий передел, или быть реализованным.

- Нормативный расчёт затрат (учёт по отклонениям фактической себестоимости от нормативной) по каждому изделию на основе действующих норм и смет расходов составляется предварительная калькуляция нормативной себестоимости, в конце периода считаются отклонения; отклонения делятся на отрицательные (перерасход сырья, материалов, топлива, полуфабрикатов вследствие поломок оборудования, некачественного инструмента, замены материалов), положительные (достижение экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, более рациональный раскрой материалов, использование отходов взамен полноценных материалов, применение более производительного оборудования и приспособлений) и условные (могут быть отрицательными и положительными и появляются в результате различий в методике составления плановой и нормативной калькуляций).

- Инвентарно-индексный метод учета затрат отличается от нормативного тем, что учет прошлых затрат организуется без подразделения по нормам и отклонениям: себестоимость выпущенной продукции определяют на основе данных инвентаризации и оценки остатков незавершенного производства на конец месяца.

- Директ-костинг себестоимость продукции определяют в объеме прямых затрат, а накладные расходы относят непосредственно на счета реализации

 Методы управленческого  учёта тесно связаны с методами  контроллинга и являются по  сути одной из его (контроллинга) составных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Аудит рабочих мест.

Целью аудита рабочих  мест является определение проблем  использования персонала. Для формирования политики управления человеческими ресурсами фирмы, надо иметь четкое представление, что эти проблемы, собой представляют в настоящий момент и какова тенденция их изменений в будущем. В этом случае необходим такой инструмент, как аудит рабочих мест.

Поскольку изучение рабочих  мест, процессов и операций обязательная часть программы управления персоналом, аудитор уделяет этому направлению  пристальное внимание. Он изучает, насколько  эти процессы и операции согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами организации в целом.

При подготовке к аудиту следует тщательно ознакомиться с нормативными материалами по тарификации  работ - Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий  рабочих (ЕТКС), Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, Тарифно-квалификационными характеристиками (требованиями) по общеотраслевым должностям служащих и общеотраслевым профессиям рабочих, должностными инструкциями предприятия (организации).

Аудитор знакомится с  описанием рабочего места:

-с кратким описанием  сути рабочего процесса, обязанностей  работника и степени его ответственности,  сведениями об условиях работы.

-со спецификацией  рабочего процесса - личностными  и профессиональными характеристиками, необходимыми для выполнения данного процесса.

-результатами подбора  работников на эти рабочие  места.

-сравнением плановой  и фактической производительности  труда.

-оценкой разработки  и внедрения программ подготовки  кадров и повышения квалификации.

-наличием и реализацией  программ перемещений и карьеры  в организации.

-системой вознаграждений  в организации.

-программой безопасности  и здоровья работников.

Исходя из этого, рекомендуется  следующая последовательность этапов аудита:

1. аудит производительности
2. аудит штатных должностей и соответствия им квалификационных характеристик работников
3. аудит развития должности, т.е. оценка условий развития персонала с учетом стратегии организации и ее управленческих возможностей, возможные риски
4. стратегический аудит

Аудит производительности позволит ответить на вопрос: «Каков уровень  производительности труда в организации  по сравнению с аналогичными должностями  в конкурентных фирмах?»

Аудит штатных должностей позволит ответить на вопрос: «Правильно ли и рационально ли используется персонал организации, как в личностном, так и в коллективном аспекте?»

Проводя стратегический аудит можно получить ответ на вопрос: «Какие рабочие места и  в каком количестве потребуются  организации завтра?»

Аудит производительности.

Исследование производительности жизненно важно для предприятия в конкурентной борьбе. При прочих равных условиях оно будет испытывать недостаток финансирования для продвижения продукции или для нововведений, что приведет к накоплению задержек исполнения, отставанию.

Аудит производительности - это средство увеличения производительности.

Аудитор строит свою систему показателей  путем сравнительного анализа рабочих  мест.

Всякий рост производительности труда, в конечном счете, означает экономию труда, сбережение рабочего времени.

Аудит укомплектованности персоналом.

Аудиторская экспертиза заполнения штатных должностей начинается с получения информации, какого рода обязанности выполняет работник (описание должности) и каковы должны быть его знания и навыки для этого.

При анализе штатных должностей целесообразно использовать такие  количествeнныe методы, как функциональный анализ рабочего процесса и анкетирование.

Функциональный анализ рабочего процесса применяется для характеристики сущности рабочего процесса, описаний рабочего процесса и получения данных, необходимых для формулировки требований к работникам.

При использовании должностного анкетирования для количественной оценки должностей используется стандартизированная анкета. Ее заполняет сам аудитор. Достоинств метода анкетирования в его апробированности, недостаток - большие затраты времени и труда. При этом анкетирование дает только общую картину рабочей должности.

Аудитор оценивает сложность  труда. Потом оценивает сочетание  индивидуального и коллективного  труда в организации. Затем аудитор  оценивает правильность применения коэффициента трудового участия (качество работы, отношение к своим должностным  обязанностям) и коэффициента трудового вклада (численность работающих, качество продукции, состояние трудовой дисциплины) с позиции укрепления трудовой и технологической дисциплины, воспитания сознательного отношения к труду. Правильное применение этих показателей способствует формированию мотивационного ядра личности, соответствующего современным условиям и поставленным задачам.

Аудит развития персонала.

Аудит оценивает возможности  использования человеческого потенциала с позиции стратегического плана  организации по трем аспектам:

-общие условия развития  персонала, т.е. проводится анализ  стратегии и менеджерских мощностей  предприятия;

-качества средств  и методов стратегического управления  персоналом, т.е. анализируется доступная  информация, позволяющая составить  представление о настоящем положении дел, перспективах использования кадрового потенциала, прогнозах изменений во внешней среде.

-оценка возможных  рисков.

С позиции интересов  работника аудиторская экспертиза осуществляется в двух направлениях:

-развитие компетентности работника (повышение квалификации) и

-возможность продвижения  по служебной лестнице (карьера).

Стратегический  аудит.

Планирование персонала - составная часть планирования на предприятии. При составлении и  планировании различных планов (плана  оборота, финансового плана и др.) предприятию необходимо учитывать кадровые решения в целях эффективности развития предприятия.

Планирование персонала - это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального  динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.

Процесс планирования персонала  состоит из трех этапов:

-оценка наличия ресурсов;

-оценка будущих потребностей;

-разработка программы  удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличного персонала - исходная позиция планирования. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции; оценить  и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навыкам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка будущих потребностей - прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных  и перспективных целей

Разработка программ удовлетворения будущих потребностей означает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, тре6ующихся для реализации целей, т.е. потребностей предприятия.

 

 

 

В планировании персонала  необходимо выделять две ступени:

-полный статистический  анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты;