Ротация кадров на государственной службе

 

 Федеральное государственное образовательное учреждение 

высшего профессионального образования

 

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

 

 

Кафедра Государственной службы

 

Реферат на тему:

        «Ротация кадров на государственной службе»

 

 

Выполнила: Виноградова Дарья Сергеевна Факультет: Юридический Группа: Ю2-3 Научный руководитель: Кузнецов Андрей Михайлович

Москва 2012

 

Содержание

 

 

 

Введение

В современных условиях реформирование и повышение эффективности функционирования системы государственной службы является одним из государственных приоритетов.  При этом большое значение уделяется предотвращению коррупционных практик в государственных органах и развитию кадрового потенциала и квалификации.  Ротация представляет собой механизм, который имеет влияния по обоим направлениям.

Развитие института государственной службы во многом определяется качественным составом гражданских служащих,  их профессионально-деловой и моральной подготовленностью к реализации возложенных на них функций. Следовательно, необходимо добиться от работников надлежащего качества исполнения служебных обязанностей на основе повышения уровня их профессионализма. 

Решению данной проблемы может способствовать построение личностно-ориентированных моделей профессионального становления кадров,  введение индивидуальных планов и ведомственных программ профессионального развития гражданских служащих.1 Помимо прочего, предполагается дополнить традиционные виды профессионального развития (профессиональная переподготовка, повышение квалификации) иными формами, ранее не применявшимися на государственной службе, к таковым форма относится и ротация кадров.

В настоящее время государственных гражданских служащих ждут серьезные перемены, подготовленные специалистами Минздравсоцразвития и Министерством экономического развития в рамках борьбы с коррупцией. Главная мера - регулярная ротация госслужащих.

В связи с вышесказанным, можно сказать, что актуальность данной темы не вызывает сомнения. Умело используя ротацию, руководители не только укрепляют кадровую структуру, но и развивают творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда. Кроме того, ротация кадров на государственной службе является на сегодняшний день одной из мер борьбы с коррупцией. В настоящее время в российской практике происходит признание значимости ротации.

Целью данной работы является изучение системы подготовки и переподготовки кадров на государственной службе, рассмотрение видов ротации персонала, способов повышения эффективности ротации, и иных вопросов, касающихся этой кадровой технологии.

 

Ротация персонала: сущность, виды, значение

Ротация кадров (от лат. rotatio — круговое движение) является одной из разновидностей кадровых технологий,  суть которой состоит в последовательной смене профессиональных или должностных обязанностей, поочередном пребывании работников в той или иной должности с целью освоения различных функций,  специфики и технологии принятия решений,  в том числе управленческих,  а также борьбы с коррупцией и злоупотреблением служебным положением.2

Ротация схожа с текучестью кадров. Но важно понимать, что текучесть кадров имеет не только отрицательные стороны (большие затраты на поиск, наем и обучение новых сотрудников; потерянное время и возможности; утечка информации; снижение производительности труда и качества работы), но и положительные, которые, «менее очевидны, но от этого не менее реальны: это появление новых идей, новые знания и опыт, снижение затрат (т. к. новые сотрудники, как правило, получают меньше), увеличение возможностей карьерного роста для остальных сотрудников».3

Спонтанная ротация приводит к тому, что организацию покидают не наименее компетентные работники, а те, которые не адаптировались к корпоративной культуре компании и не смогли найти себе место в коллективе. Часто это как раз высокопрофессиональные работники, которые нарушают принцип «не высовываться».

В организации происходит не только спонтанная вертикальная, но и спонтанная горизонтальная ротация, которая также приводит к появлению ряда серьезных проблем. Отбор и перемещение работников в условиях неуправляемой горизонтальной ротации, как правило, осуществляется без прогноза того, насколько удачно новичок впишется в трудовой коллектив. Новые сотрудники могут быть не подготовлены к работе в компании и в профессиональном, и в психологическом плане. Это чревато, с одной стороны, повышенной текучестью кадров, с другой — дестабилизацией психологического климата и снижением производительности труда в организации.4

Надо учитывать, что ротация, особенно горизонтальная, — один из наиболее эффективных методов борьбы с профессиональным «выгоранием». Чем ближе к вершине иерархической пирамиды, тем меньше возможностей для карьерного роста. А в случае использования горизонтальной ротации люди, достигшие высоких результатов в рамках одного направления деятельности, могут развиваться дальше, не покидая компанию. Горизонтальная ротация может быть эффективна и для рядовых сотрудников. При переходе из одного подразделения в другое перед ними открываются новые карьерные и профессиональные возможности.

Чем дольше организация обходится без управляемой ротации руководства, тем больше в ней некомпетентных сотрудников. Численность аппарата повышается, а эффективность его работы снижается. Это приводит к развитию организационного «склероза». Он сопровождается разрывом между стратегическими установками, миссией организации и ее практической деятельностью. При этом снижается инновационная активность. Работники перестают реагировать на изменение внешней среды. Устранение возможных соперников становится главной целью руководства организации на максимально длительный срок. Все эти явления способствуют наступлению кризиса организации, который может привести к ее разрушению или радикальной реорганизации.

На данном этапе работы уместно будет обратиться к трудам независимого исследователя развития лидерства, Манфреду Ф. Р. Кете де Врису. Используя свои знания и опыт в экономике (доктор экономики, университет Амстердама), менеджменте (степени магистра и доктора в Гарвардской школе бизнеса) и психоанализе (Психоаналитическое общество Канады и Международная психоаналитическая ассоциация), он проводит исследования на границе нескольких наук: международного менеджмента, психоанализа, психотерапии, когнитивной теории и функциональной психиатрии. В особенности его интересуют вопросы лидерства, динамики карьеры, стресса служащих, предпринимательства, семейного бизнеса, планирования преемственности, межкультурного менеджмента и динамики организационных изменений. М. Кете де Врис доказал, что в организациях часто создаются «невротические» («драматические», «мнительные», «отчужденные», «депрессивные» и «принуждающие») корпоративные культуры с соответствующим «невротическим» стилем руководства. Причина возникновения такой культуры и такого стиля управления связана не только с особенностями личности руководителя организации, но и с тем, что люди одного и того же типа - часто невротического - объединяются и создают специфическую психологическую атмосферу сначала в одном подразделении компании, а затем эта атмосфера распространяется на всю организацию. «Как отдельный человек предпочитает определенный «невротический» стиль, так и группа людей выбирает один доминирующий стиль, постоянно проявляющийся, особенно в стрессовых ситуациях», - замечает Кете де Врис. Решить эту проблему также возможно только с помощью систематической кадровой ротации.

Без управляемой КР нарушается преемственность руководства. Предсказуемая, систематическая смена руководителей обеспечивает стабильную политику организации, в то время как следствием кадровой «стабильности» является ее непредсказуемое будущее. Негативные последствия неуправляемой КР представлены на рис.1.

 

5

Необходимо строго ограничить срок пребывания сотрудника на одной должности. По мнению исследователей, он не должен превышать пяти лет. Так, А.X. Шидов и А.Б. Хапов в статье «Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой» приходят к выводу, что «оптимальный период для занятия одной должности руководителем составляет пять лет»6.

Учитывая изложенные выше причины, побуждающие различные организации заниматься созданием системы управления КР, можно выделить следующие задачи данной системы:

1) внедрение диагностических  средств, позволяющих оценить, насколько  остро организация нуждается  в обновлении кадрового состава; выявление оптимального для организации уровня текучести кадров и определение способов его достижения;

2) обновление кадрового  состава организации в соответствии  с ее стратегическими задачами; разработка критериев и механизмов  избавления организации от ненужных кадров и привлечения требуемых специалистов;

3) комплектация отдельных  подразделений организации, формирование  проектных команд;

4) разработка критериев  и механизмов перемещения сотрудников  внутри организации;

5) продление жизненного цикла проектных и управленческих команд.

Можно выделить следующие виды и назначения ротации.

- Ротация как обновление  состава подразделения, команды. Ставится  задача обеспечения подразделения, проекта, бизнеса подготовленными  кадрами. Таким образом, снижается риск невыполнения каких-либо задач.

- Функциональная горизонтальная  ротация. Решается задача подготовки  сотрудника к исполнению еще  одной функции. Таким образом, можно  повысить взаимозаменяемость персонала  и снизить риск задержки выполнения  работ.

- Системная горизонтальная ротация. Решается задача подготовки специалиста к участию в руководстве проектом. В данном случае требуются знания ряда функций, и кандидат последовательно руководит рядом подразделений — исполнителей данных функций. После того как он детально разобрался в особенностях функционирования всей системы, задача подготовки системного руководителя решена.

- Вертикальная ротация  «вверх». Решается задача подготовки  сотрудника к продвижению по  служебной лестнице. Таким образом, для работника упрощается процесс карьерного роста, а для организации снижается риск кадрового «голода».

- Вертикальная ротация  «вниз». Иногда руководителя переводят  на более низкий уровень, чтобы  он «окунулся в гущу событий», изучил опыт работы нижнего  звена организации. После приобретения (или обновления) знаний о деятельности «внизу» сотрудник сможет более уверенно руководить, при этом риск принятия неэффективных решений снижается.

- Ротация как замещение. В некоторых организациях назначают дублеров руководителей ответственных направлений, которые в разные периоды замещают сотрудник.7

Различные виды ротации представлены на рис. 2.

 

 8

 

Ротация кадров на государственной службе

Ротация на государственной гражданской службе представляет собой перемещение государственных гражданских служащих на другие должности государственной службы,  осуществляемое в интересах эффективного использования кадров, создания условий для их служебного и профессионального роста,  обеспечения равных возможностей для служебной карьеры.  Следует различать два вида ротации –  внутреннюю и внешнюю. Если внутренняя предполагает перемещение гражданского служащего на должность в другом подразделении государственного органа, то внешняя  подразумевает перемещение на другую должность в другом государственном органе. 9

Основным принципом ротации кадров является перемещение с учетом уровня квалификации,  результатов работы и отношения к исполнению служебных обязанностей.  Предполагается,  что право на ротацию имеет каждый гражданский служащий, профессионально и добросовестно исполняющий свои обязанности. 

Ротация в государственных органах может осуществляться в двух формах:

1. С переназначением перемещаемого  лица. В данном случае вносятся изменения в служебный контракт, и делается запись в трудовой книжке о новом назначении.

2. С сохранением замещаемой  должности и соответствующего денежного вознаграждения, в данном случае изменения не вносятся. 

На наш взгляд, на начальном этапе внедрения ротации наиболее целесообразно применять второй вариант, когда за перемещаемым служащим сохраняется его должность и денежное вознаграждение. 

Это объясняется следующими причинами: во-первых, данный вариант требует меньших временных затрат на оформление сопровождающих документов, что удешевляет и упрощает процедуру ротации. Во-вторых, данный способ ротации воспринимается гражданским служащим менее болезненно,  сокращается процесс адаптации,  так как денежное содержание и надбавки остаются неизменными.

Основанием для ротации является приказ руководителя кадровой службы. Ротация является перемещением,  которое не влечет существенных изменений условий служебной деятельности и не требует согласия гражданского служащего.

Таким образом,  внедрение ротации на государственной гражданской службе позволяет:

- повысить профессиональный уровень гражданских служащих;