Эффективность муниципального управления

Наиболее распространенный способ оценки эффективности деятельности муниципальных служб заключается в сопоставлении данных по объему полученной продукции к численности работающих и затратам. По отдельным работам могут дополнительно представляться данные по качественным характеристикам услуг, в частности, по их оперативности, эффективности.

Оценка результата является наиболее сложным делом в анализе производительности, провести ее в государственном секторе гораздо труднее, чем в частном. Поскольку многие муниципальные службы не производят товары, результат их деятельности бывает сложно выявить и количественно определить.

Существенную сложность представляет и то, что оценка результата муниципальных служб должна содержать и показатель качественного воздействия на население, пользующееся услугами.

Выбирая критерии оценки результата деятельности муниципальных служб, необходимо определить конечные, с точки зрения службы, единицы. Выделяемые единицы должны отвечать следующим требованиям:

• относительно простой и достоверный учет;
• достаточная однородность;
• незначительно изменяться со временем;
• возможность отражения качественных характеристик;
• отражать основные выполняемые службой работы.

Показатели экономической эффективности муниципальных служб измеряются как соотношение ресурсов, затраченных на деятельность государственных служб, к объему оказанных услуг. Затраты можно оценивать в денежных единицах, в затраченном рабочем времени, затраченном бензине и т.п.

Различие в уровне показателей экономической эффективности многих служб может быть вызвано не хорошей или плохой работой, а разной по сложности рабочей нагрузкой. Для более точной оценки можно рассчитывать общий показатель экономической эффективности, одновременно подсчитывая процент работ, выполненных на каждом из уровней сложности. Определив, какие финансовые расходы или какой уровень затрат рабочего времени требуются на каждом уровне сложности, можно определить весовые коэффициенты для каждой единицы работы в зависимости от относительного уровня сложности и доли определенного вида работы в общем объеме затрат рабочего времени. Затем нужно проводить регулярные расчеты показателя экономической эффективности, взвешивая его не по какой-то абстрактной усредненной сложности, а по эмпирически установленным показателям.

Все планируемые действия по повышению эффективности должны проверяться на соответствие критерию того, можно ли с их помощью получить большие результаты с меньшими затратами. При этом затраты на мероприятия по повышению эффективности не должны превышать ожидаемый положительный эффект.

Возможно повышение уровня показателей экономической эффективности при одновременном сохранении или улучшении показателей технической эффективности.

Используемые критерии эффективности должны не только отражать степень достижения поставленных целей, но и учитывать случаи, когда деятельность государственных служб вызывает новые проблемы и требования или отрицательно влияет на состояние общества. Очень важно выявлять, не вызывает ли деятельность органов правопорядка жалоб на излишнюю грубость, жестокость, не вызывает ли неправильно организованная уборка дорог увеличение числа дорожно-транспортных происшествий. Основным показателем того, в чем нуждается общество, какие потребности надо удовлетворять, и в какой степени, учитывая нехватку ресурсов, является мнение населения.

Таким образом, при грамотном использовании совокупность показателей технической и экономической эффективности может дать полное и достоверное описание деятельности муниципальных служб и оперативно фиксировать все изменения в уровне производительности различных служб. Полученные данные могут использоваться как для нужд повышения эффективности управления, так и для различных отчетов о проделанной работе перед обществом. Выбор конкретных показателей, которые должны включаться в систему постоянного мониторинга потребностей населения, зависит в первую очередь от целей и задач, поставленных перед системой.

1.3 Методы повышения эффективности  муниципального управления

Многие технологии современного менеджмента способны существенно повысить эффективность муниципального управления. В современном мире внешние условия функционирования любой организации быстро изменяются, экономическая среда становится все в большей степени конкурентной. В связи с этим многие организации частного и общественного сектора вынуждены применять новые методы управления.

Большинство современных технологий менеджмента можно использовать не только в коммерческой сфере, но и в государственном и муниципальном управлении. Новые условия развития общества приводят к тому, что многие методы и приемы менеджмента, доказавшие свою результативность в коммерческом секторе, постепенно переносятся в практику муниципального управления. В результате различия между менеджментом коммерческих и государственных организаций уменьшаются. Большинство подходов, конкретных приемов и технологий успешного менеджмента актуальны сегодня не только для коммерческих фирм, но и для органов государственного управления. В последнее время во всем мире отмечается изменение модели менеджмента в государственной службе в целом и в муниципальном управлении в частности. Эти изменения в определенной степени совпадают с изменениями менеджмента в коммерческих организациях.

Сфера государственного управления сильно отличается от сферы частного бизнеса. Потребители муниципальных услуг не всегда имеют возможность выбора. Здесь, как правило, проявляется монополизм (снабжение электроэнергией и теплом), объем услуг может подвергаться рационированию (медицинское обслуживание), некоторые функции имеют социальную определенность (тюрьмы, суды), здесь не проявляются в полной мере рыночные механизмы и закономерности. Механизм рынка в основном предполагает индивидуальный выбор, в то время как в общественных товарах и услугах преобладает общественный и групповой выбор. Услуги общественного сектора не продаются по конкурентным ценам. Они в лучшем случае предоставляются по ценам, которые устанавливаются по критериям, далеким от рыночных. Иногда они оказываются на бесплатной основе, и издержки на их производство покрываются из налогов. Широко распространено субсидирование этих услуг. Часто организация общественного сектора предоставляет множество услуг, при этом издержки на их производство трудно разделить в соответствии с каждым видом этих услуг. В связи с этим не все приемы и технологии управления коммерческой фирмой в их неизменном виде могут применяться в государственной сфере. Это применение нуждается в соответствующей адаптации, которая должна быть тем большей, чем сильнее отличается содержание деятельности той или иной организации от содержания деятельности частной фирмы.

В то же время многие аспекты деятельности муниципальных и частных организаций оказываются сходными. Так, например, многие муниципальные организации вынуждены при всем уменьшающемся финансировании выполнять все более сложные и объемные задачи. С этим же сталкиваются коммерческие фирмы, когда они вынуждены под давлением конкуренции повышать эффективность собственной деятельности.

В настоящее время происходит перенос последних достижений современного менеджмента из практики корпораций в практику деятельности правительственных учреждений, сотрудники этих учреждений во все большей мере озабочены экономией затрат, повышением эффективности, они все больше учитывают изменяющиеся параметры внешнего окружения и изменяющиеся запросы потребителей услуг правительственных структур. Все больший акцент делается на групповую работу и методы коллективной выработки управленческих решений.

В практику работы учреждений муниципального управления проникает технология создания команд, то есть гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого «продукта». Создание инновационного потенциала в рамках государственного учреждения становится залогом его успешной деятельности.

Новые подходы к муниципальному управлению предусматривают постоянное обучение и повышение квалификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достигается с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. В процессе становления новой модели управления меняется и роль персонала. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основные фонды. Обязательным становится непрерывное обучение персонала и прежде всего технике решения проблем.

В практику управления городом проникают методы количественной оценки результатов, в частности, оценки эффективности (отношения результата к затратам), результативности (отношения фактического результата к планируемому) и экономии (отношения планируемых затрат к фактическим).

В процессе формирования новой модели менеджмента в муниципальном управлении видоизменяются процедуры контроля. На место тотального бюрократического контроля приходит контроль со стороны населения, потребителей услуг регионального управления, который осуществляется как непосредственно, так и при помощи общественных организаций и средств массовой информации. Контроль в условиях децентрализации управления становится более тщательным и всеобъемлющим (чем больше децентрализация, тем более тщательным должен быть контроль). Контроль приближается к непосредственным исполнителям и в значительной мере начинает осуществляться ими самими.

Смещаются и другие акценты, в частности, центр тяжести переносится с измерения затрат на измерение результатов. Традиционные подходы в муниципальном управлении постоянно концентрируют внимание на вопросе о том, сколько потрачено государственных средств, при этом измерение реального результата остается в тени. Новые подходы менеджмента в муниципальном управлении основное внимание переносят на постановку целей и задач, выработку инструментов их достижения, измерение и мониторинг результатов, оценку эффективности.

Повышение эффективности деятельности любой организации лежит в основе движения вперед, в основе любого реформирования и реструктуризации. Концепция повышения эффективности деятельности, столь понятная в рамках коммерческой организации, не всегда в полном объеме может применяться к деятельности организации общественного сектора.

В то же время зарубежный опыт показывает необходимость широкого использования в общественном секторе подходов, повышающих эффективность использования бюджетных средств. В этой связи определенный интерес вызывает концепция Value for money («ценность за деньги»), широко используемая в практике деятельности организаций общественного сектора в Великобритании и некоторых других стран. Этот термин во всех государственных организациях Великобритании стал ключевым в контексте повышения продуктивности их работы. Смысл термина Value for money состоит в том, что в каждом конкретном случае использование бюджетных средств происходит сравнение количества потраченных средств и приобретенного в связи с этим полезного эффекта (результата). Таким образом, Value for money - это своего рода концепция повышения эффективности расходования бюджетных средств. Она нашла свое применение не только в бюджетных, но и в коммерческих организациях, реализуясь в таких процессах, как реинжиниринг бизнес процессов и бенчмаркинг.

Одним из новых методов повышения эффективности в муниципальном управлении сегодня стал бенчмаркинг. Не только руководители коммерческих фирм, но и управляющие организациями общественного сектора, а также государственные служащие многих странах мира стали использовать бенчмаркинг как инструмент оценки выполненной работы в целях передачи передового опыта управления из других успешно действующих организаций.

Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций и оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций.

В основе бенчмаркинга лежит концепция непрерывного совершенствования деятельности, которое предусматривает непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации.

Основное содержание бенчмаркинга состоит не столько в том, чтобы определить, насколько другие организации оказались успешнее, сколько выявить факторы и методы работы, которые позволили достичь более высоких результатов. Можно выделять конкурентный и функциональный бенчмаркинг. Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации. Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной организации.

Таким образом, широкое распространение бенчмаркинга во всем мире свидетельствует о его высокой эффективности. В связи с этим эта технология менеджмента заслуживает того, чтобы на системной основе внедрять ее в практику деятельности отечественного государственного и муниципального управления.

Еще одним инструментом повышения эффективности в муниципальном управлении можно считать использование контроллинга, как функционально обособленного направления экономической работы, представляющего собой систему современного и эффективного управления, интегрирующую функции управления в единое целое и обеспечивающую принятие оперативных и стратегических решений с учетом условий внешней среды.

Появление контроллинга является следствием повышения нестабильности внешней среды, динамичность которой потребовала: смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего; необходимости отслеживания изменений, происходящих в среде управления; увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости; изменения способов координации органов местного самоуправления, структурных подразделений администрации муниципального образования; построения специальной системы информационного обеспечения управления.

Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед органами местного самоуправления, что предопределяет определение качественных и количественных измерителей целей, по которым можно оценить степень их достижения.