Зарубежный опыт ротации персонала

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность исследования обусловлена тем, что в последние несколько лет  тема карьеры  приобрела  широкую популярность в среде  российских ученых  и практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением  рыночной экономики, повлекшими за собой  изменение  отношения ко многим  процессам и явлениям, до сих пор остававшимися  вне  поля зрения  в силу  их негативного восприятия  или низкого уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы, отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг  важного показателя  развития человека в системе социальной структуры,  существенного фактора  и условия  улучшения  социально-психологического  климата, повышения производительности  труда  в организации  и ее конкурентоспособности.

Обращение  к проблематике карьеры в последнее время  большого числа исследователей породило интерес к теме ротации персонала.

Ротацией считается  такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение, смена круга задач и обязанностей, руководителей. Метод эффективен для организации находящейся в стадии интенсивного роста и ищущей внутренние резервы для дополнительного повышения эффективности в своей работе.

Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по «горизонтали» необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Возможны следующие варианты ротации:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей и соответствующим изменением прав и уровня ответственности;
• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю решения более сложных задач, не влекущим за собой повышение в должности, но сопровождающимся повышением должностного оклада;
• смена круга задач и выполняемых обязанностей без повышения (понижения) в должности и изменения должностного оклада.

Любая ротация персонала  в компании имеет ряд позитивных черт - она:

• способствует обновлению коллектива подразделения;
• повышает готовность к принятию каких-либо изменений и нововведений;
• предлагает сотрудникам новые цели, задачи и планируемые результаты.

Ротация руководящего персонала  организации приводит к расширению компетенции, повышению управленческой квалификации и, как правило, сопровождается должностным ростом работников. Ротация персонала может осуществляться в течение всей трудовой жизни, хотя со временем этот процесс теряет смысл. Однако следует иметь в виду, что эффективное выполнение работником одной работы не всегда является гарантией такой же успешной работы при выполнении других обязанностей (не всякий хороший специалист может стать хорошим руководителем подразделения). При перемещении персонала возможно также возникновение морально-психологических проблем.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является предприятие общественного питания ООО «Баскервиль».

Предметом исследования является система ротации персонала в ООО «Баскервиль».

Цель данной работы –  исследовать теоретические и  практические особенности системы ротации персонала и разработать рекомендации по ее совершенствованию.

Рабочей гипотезой исследования является следующее предположение: правильное использование внутреннего кадрового потенциала является более выгодным для организации, чем привлечение персонала извне. Это связано с необходимостью как включения нового сотрудника в корпоративную культуру, так и обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, поскольку все большее значение приобретает специализация, задаваемая спецификой конкретной внутрифирменной технологии. Кроме того, затраты на привлечение сотрудников из внутренних источников гораздо дешевле внешних.

Для достижения указанной цели требуется решить следующие задачи:

1. раскрыть понятие и основные принципы ротации персонала;
2. определить цели и виды ротации персонала, их правовое регулирование;
3. исследовать зарубежный опыт ротации персонала;
4. проанализировать систему ротации персонала на предприятии;
5. разработать предложения по совершенствованию системы ротации персонала на предприятии и оценить их эффективность.

Новизна исследования состоит  в том, что в результате проделанной работы уточнены теоретические подходы к определению сущности ротации персонала и выявлена объективная необходимость их совершенствования в современных условиях.

Практическая значимость исследования состоит в том, что  оно содержит разработки рекомендаций по совершенствованию системы ротации персонала ООО «Баскервиль».

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические  и методологические основы ротации  персонала

1.1. Понятие и  основные принципы ротации персонала

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией (лат. rotation - круговое движение) понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе [34, с. 24].

Смысл ротации заключается в том, что [11, с. 89]:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже - у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую  должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее - новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Процесс планирования и  развития карьеры для менеджера  по персоналу состоит в определении  профессиональных интересов сотрудников  и целевом планировании их профессионального  обучения и продвижения в компании. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его руководителя и специалистов подразделения человеческих ресурсов, которые оказывают положительное влияние на развитие компании за счет оптимизации использования потенциала персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (для сравнению с  рутинной профессиональной деятельностью) усилий, но в тоже время дает определённые преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Для сотрудника это означает:

• более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие  преимущества:

• она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
• может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;
• имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Благодаря естественной уникальности каждого человека, тех  ситуаций, в которые он попадает и тому, как он реагирует на эти ситуации, может быть несчетное множество разных карьер, но принято выделять следующие типы карьеры, более или менее подходящие под критерий универсальности, и способные описать большинство траекторий движения человека в компании [2, с. 87]:

1) «Трамплин»

• поступательный подъем по службе
• занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на    пенсию

2) «Лестница»

• поступательный подъем по службе
• занятие высшей должности в пик трудовой активности
• постепенное снижение до ухода на пенсию

3) «Змея»

• последовательное занятие различных должностей внутри компании на горизонтальном уровне
• с возрастом продвижение по вертикальной лестнице

4) «Перепутье»

• занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)
• оценка потенциала и принятие решения о дальнейшем продвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

Ниже постараемся  наглядно показать пути развития приведенных типов карьеры.

«Трамплин». Этот тип карьеры чаще всего характеризует руководителей и специалистов (рис.1).

Рис. 1. Тип карьеры - трамплин

Происходящие  изменения в занимаемых должностях влекут за собой все возрастающую ответственность и все возрастающую оплату. Со временем происходит занятие  человеком какой-либо наивысшей  должности, а затем так называемый прыжок с трамплина – уход на пенсию. Карьера «Трамплин» была типичной для советской экономики. На предприятиях, заводах люди часто занимали должности по 20 и более лет до ухода на пенсию. Встречается и другая ситуация – работник в силу субъективных причин не стремится к повышению. Такими причинами может быть как полная удовлетворенность занимаемой должности, так и боязнь увеличения ответственности на более высокой позиции.

«Лестница». Эта модель карьеры предполагает занятие одной должности человеком не более 5 лет, затем, с ростом квалификации и работоспособности переход на более высокую позицию (рис.2).

Рис.2. Тип карьеры - лестница

В верхней точке  карьеры человек достиг максимума  с точки зрения знаний, профессиональных навыков, но со временем работоспособность снижается, как и возможность мобильного мышления, и для компании привлекательнее, чтобы такой человек выполнял роль координатора рабочего процесса, но не выполнял напрямую исполнительную функцию. Такой работник принесет огромную пользу компании, выступая в роли консультанта сначала по конкретным производственным задачам, а потом по глобальным задачам развития отрасли.

«Змея». Горизонтальные перемещения в описанной модели карьеры «Змея» позволяют человеку за время, которое он занимает определенную позицию (обычно 1-3 года) узнать всю «кухню» компании на разных уровнях (рис.3). Соответственно с переходом на руководящую должность работник будет эффективно осуществлять функции управления, т.к. он имел возможность наблюдать за достоинствами и недостатками управления снизу. Еще один плюс - осознание руководителем важности координации рабочего процесса с учетом специфики каждого департамента, а также важности межотделового обмена информацией.