Зарубежный менеджмент

     В «центры оценки» входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат «центра оценки» проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качества работников, которые имеют важное значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании.

     Обычно  проверка осуществляется в течение 2—3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения квалификации и этот срок продлевается.

     Американские  специалисты считают, что такая  форма намного эффективнее, чем  традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так  как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

     Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для  них — норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю.

     На  рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников.

     После окончания рабочего дня менеджеры  отправляются домой пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5—6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70% времени.

     Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был  напряжен рабочий день, большинству  из менеджеров удается найти время  на занятия физкультурой.

     Американские  менеджеры, особенно молодые, стремятся  продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

     В целом можно сказать, что современные  американские менеджеры довольны своей  жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой  делает их жизнь полноценной.

     Однако  не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

     Если  на работе двое сотрудников не уживаются, то считается, что лучше уволить  обоих, чем разбираться в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности.

     Опыт  менеджмента в ФРГ

     Весьма  впечатляющие результаты, достигнутые  экономикой страны, свидетельствуют  об эффективности системы организации  и управления.

     Главные цели менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:

     - обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;

     - постоянно развивать производство за счет инвестиций;

     - активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;

     - решать экологические проблемы;

     - осуществлять подготовку и обучение кадров.

     Управление  предприятиями организовано таким  образом, что наряду с четкими  экономическими отношениями всех уровней  существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

     Стилем  работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных  вышестоящим руководством. Такой  стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе.

     В практике работы широко используется проведение регулярных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. Однако если рекомендации подчиненными не выполняются, то решается вопрос о соответствии подчиненного занимаемой должности.

     На  предприятиях создаются производственные советы, которые избираются представителями  трудового коллектива. Производственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного совета не допускаются сверхурочные работы.

     Решение о закрытии малорентабельных производств  принимаются руководством предприятия  только после консультации с производственным советом.

     На  предприятиях ФРГ существует система  жесткого планирования.

     Основой является пятилетний план, который  ежегодно обновляется.

     Жесткое планирование не мешает структурным  подразделениям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В основу перспективного и оперативного планирования положены разные подходы. Стратегии пятилетки — это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу производства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Действует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обеспечивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

     В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут измениться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответственность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не получена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом, критически анализируется деятельность соответствующих структурных подразделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, ответственный за данный участок работы, заменяется.

     Работа  с кадрами является одной из главных  функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий  кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

     Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие  должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение работать с людьми.

     Для оценки труда работников за прошедший  год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются  так называемые оценочные листы  на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

     Оценка  труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате.

     Уровень заработной платы работников различных  категорий существенно различается. Так, заработная плата менеджера  высшего звена может быть в 15—30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется  несопоставимо большей ответственностью, которую несут руководители за оптимальный выбор стратегии развития и результаты работы предприятия.

     Важное  место в немецком менеджменте  отводится решению социальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные  власти. Муниципалитеты обязаны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.)- Их финансирование местные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступающих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятников старины, помощь бедным, больным и т.д.).

     Пенсионное  обеспечение сотрудников осуществляется в зависимости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50— 80 % от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80 % устанавливается  при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10 — 20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет.

     В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста (размер пенсии — до 90% от уровня заработной платы на период до достижения пенсионного возраста для работников, увольняемых в возрасте старше 60 лет). 

     Основными составными элементами мотивации труда являются:

     - относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;

     - система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;

     - гарантия рабочего места, повышения квалификации;

     - получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;

     - прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);

     - социальная защищенность кадровых работников фирмы путем

     - выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления.