Закономерности управления различными системами

2        Закономерности  управления различными системами. Управление социально – экономическими  системами (организациями) 
 
Законом считается необходимое, существенное, устойчивое, повторяющееся отношение в природе и обществе. Выделяют три группы законов управления различными системами: 
 
- всеобщие или универсальные, например, законы диалектики;  
- общие для больших групп явлений, например, закон общественного отбора;  
- частные или специфические, например, закон оптимальной нормоуправляемости.  
Законы носят объективный характер и существуют независимо от сознания людей. Познание законов составляет задачу науки. Их нельзя запретить, забыть, отменить или уничтожить. Закономерности управления следует отнести к частным законам общества, которые мало исследованы. 
 
Все закономерности управления можно разделить на две группы. К первой относятся закономерности, присущие управлению вообще как целенаправленному воздействию, ко второй закономерности менеджмента.  Управление производством носит двойственный характер. С одной стороны, управление выражает объективный процесс руководства трудом работников по производству потребительных стоимостей, т. е. управление выступает как потребность производства (отношения управления обусловлены совместным трудом); с другой — производственные отношения сторон в процессе создания стоимости. Стороны - это работодатель и наемный работник, которые вступают друг с другом в отношения собственности. В соответствии с этим управление производством рассматривается в двух аспектах: организационно-техническом и социально-экономическом. В первом случае под управлением понимается объединение труда всех работников на базе организованной системы машин и технических средств. Его задача - соединить труд работников с предметами и орудиями труда, установить определенные пропорции, режимы и связи в производстве. Через организационно-техническое направление раскрывается содержание управления и состав его элементов.  Социально-экономический аспект заключается в том, что собственник средств производства осуществляет процесс производства не только в своих интересах, но и в интересах объединенных для совместного труда работников и общества в целом. Различают общие и специфические законы управления. К общим законам управления относятся: закон специализации управления; закон интеграции управления; закон экономии времени. Здесь же мы дадим краткую характеристику трех названных законов. Закон специализации управления. Современное производство основано на использовании новейших технологических процессов, технических средств, высокой степени организации производства и труда, информационных систем. Для управления таким производством необходимы узкоспециализированные знания и навыки в различных областях науки и техники, что приводит к расчленению общих функций, их проявлению в конкретных условиях, на различных уровнях. Менеджмент включает экономические, социально-психологические, правовые и организационно-технические аспекты, поэтому менеджеры должны обладать высоким профессионализмом в области каждого из этих направлений.  Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений.

3.         Инфраструктура менеджмента и особенности инфраструктуры менеджмента в России 
 
Инфраструктура менеджмента - это среда, в которой приходиться функционировать менеджерам 
 
структура: 
 
1)         владельцы капитала, собственник. 
 
Его цель – сохранение и преумножение капитала. Интересы собственника не всегда совпадают с интересами менеджера 
 
2)         наемные работники предприятия, рабочие 
 
их интересы: - нормальные условия труда, постоянное место работы, удовлетворение работопотребности, профессиональный рост, самовыражение, з/п, потребность в общежитии 
 
3)         владельцы заемного капитала – дают капитал фирме под определенный % 
 
Заинтересованы в повышение %, а менеджеры, наоборот, в снижении % 
 
4)         поставщик 
 
Заинтересован в высокой цене, выгодные условия поставки, объем поставки, долговременный характер взаимоотношений 
 
5)         государство 
 
Заинтересовано в повышении благосостояния своих граждан, в высокой конкурентоспособности на международном рынке, улучшении экологии своих стран 
 
6)         государственные, негосударственные, общественные организации, которые решают задачи, способствуют хозяйственной деятельности, а с др. стороны ее ограничивают (брокерские конторы, торгово-промышленные палаты, гринпис…) 
 
Современный менеджмент, в зависимости от того, где он развивается и формируется, имеет ряд общих и специфических особенностей. Общие черты отражают этап цивилизации, общественно-экономическую формацию, модель экономики, социально-экономические потребности управления, уровень развития научно-технического прогресса и ряд подобных факторов. К специфическим чертам относятся: национальные особенности общества, исторические особенности его развития, географические условия, культура и другие подобные факторы.  
 
Состояние развития российского общества, сложившиеся производственные отношения, менталитет и другие факторы позволяют выделить 4 основных особенности российского менеджмента: 
 
1. приоритеты в проблематике, акценты внимания и усилий. (Наиболее актуальными проблемами управления в России антикризисное управление, управление занятостью людей, информационные технологии, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент) 
 
2. инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его существования. Она представляет собой совокупность множества факторов, составляющих ту общественно-экономическую среду, в которой формируется российский менеджмент. 
 
Здесь можно выделить 3 основных группы факторов:   а) факторы менталитета (ценности, национальные традиции и культура), 
б) факторы общественного сознания, т.е. осознание практики зарубежного и отечественного направления (система подготовки менеджеров), 
в) факторы уровня научного мышления, методологической культуры, развитие социально-экономических знаний. 
 
3. комплекс факторов затрудняющих или благоприятствующих укреплению менеджмента в России: факторы уровня научного мышления, методологической структуры, развитие социально-экономических знаний; 
 
4. культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить в одночасье и которые, как показывает исторический опыт развития, и не нужно изменять. 
 
4                  . Социофакторы и этика менеджмента. 
Одним из требований к оптимальному и социально ориентированному менеджменту является соблюдение этики и учет социофакторов в процессе управления. Поэтому при поиске решения проблем в менеджменте необходимо в структуру управления встраивать ценностный элемент — этику, который преобразует неформализованные аспекты действия по управлению объектом в систему критериев, удовлетворение которых является задачей менеджмента при его ориентации на социальность происходящих процессов. 
 
Факторы социальной среды – условия, определяющие характер и возможные последствия происходящих в ней перемен. 
С позиции управления социальным развитием различают: 
 
1. Факторы, которые опосредованно воздействуют на деловой настрой и качество трудовой жизни работников. 
 
2. Факторы, прямо относящиеся к социальной среде организации: 
 
§          Факторы внутренней социальной среды (больше проявляют себя в пределах самой организации, среди ее персонала, в ходе осуществления совместного труда) 
 
§          Факторы внешней социальной среды, окружающей работников вне организации (условия жизни, отдыха и т.д.) 
 
В реальной жизни эти факторы тесно взаимосвязаны и трудно разделимы. 
Условия, охрана и безопасность труда – одна из важнейших составляющих уровня жизни и организации труда, определяющая состояние здоровья работников и возможность предупреждения травматизма и профессиональных заболеваний. Эти факторы должны быть максимально благоприятными для персонала, соответствовать требованиям свободного и разностороннего развития работников, проявлению ими своих природных и социальных качеств. 
Условия труда – совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических факторов трудовой деятельности, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье человека. Включают: 
 
ü         Слагаемые производственной среды и трудового процесса + технологию, формы организации труда, уровень экономичности используемых технических средств и оборудования; 
 
ü         Микроэкология труда, складывающаяся под воздействием как технологических режимов, так и общего состояния окружающей атмосферы; 
 
ü         Эстетизация, внешнее оформление места работы; 
 
ü         Ориентация работников на укрепление дисциплины и повышение уровня культуры труда. 
Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности.  
 
Охрана труда – проведение правовых, социально-экономических, организационно-технических, реабилитационных и иных мероприятий, основанное на осознании того, что здоровье человека, его физическое, духовное и социальное благополучие зависят в большой мере от: 
 
·          продолжительности рабочего дня (норм. продолж-ть - не более 40 часов в неделю; для отдельных категорий работников – не достигших возраста 18 лет, занятых на работах с вредными условиями труда, работающих женщин в сельской местности и др. – сокращенная продолж-ть рабочего времени); 
 
·          интенсивности работы,  
 
·          санитарно-гигиенических и других условий труда (состояние технических средств и оборудования, освещенность рабочих мест, запыленность и проветриваемость помещений, температура и влажность воздуха, уровень шума, вибрации и т.п. Осн. задача гигиены труда – предупредить неблагоприятное воздействие этих факторов на здоровье и трудоспособность работников.)  
 
·          уровня медицинского обслуживания. 
 
Трудоспособность – физическая и психическая способность человека к выполнению определенной работы - зависит от общего его самочувствия и возраста, напряженности трудового ритма, техники безопасности, гигиены труда – от всего, что может вызвать нарушение здоровья работника. 
 
 
Безопасность труда – комплекс организационных, технических, санитарно-гигиенических, охранных мероприятий и средств, направленных на обеспечение здоровых и безопасных условий труда, предотвращение угрозы здоровью и самой жизни работников. Осуществление этих мероприятий предусматривается как в организации в целом, так и на каждом рабочем месте. 
 
Обязанности по обеспечению безопасных условий труда в организации возлагаются в первую очередь на работодателя. 
Другие факторы соц. среды организации: 
Материальное вознаграждение трудового вклада – оплата труда в зависимости от достигнутых результатов, его количества и качества. 
 
Социальная защита работников – система мероприятий по безусловному соблюдению норм действующего в стране социально-трудового законодательства, прав и социальных гарантий. 
 
Социально-психологический климат коллектива – отношение работников к совместному делу и друг к другу. Проявляется в деловом общении работников, их трудовой мотивации и жизненной позиции. 
 
Социальная инфраструктура организации – материальная база социальной среды, предназначенная в первую очередь для удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей работников организации и членов их семей (детские сады, базы отдыха, профилактории).

5                                     6. Интеграционные процессы в менеджменте (Закон интеграции управления.) Интеграция, т. е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности самого производства и управления им. Это объединение, с одной стороны, специализированных правленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой — подразделений, производств в единый производственный организм - предприятие. Предприятия в свою очередь могут объединяться в различные организационные формы рыночной экономики. Пределы этого объединения регулируются точными отношениями производства и управления. Интеграционные процессы осуществляются до тех пор, пока они способствуют высоким темпам нововведений, мобильности технологической переориентации, внедрению изобретений, высокому уровню занятости в условиях острой конкурентной борьбы. В качестве интегрирующих факторов могут выступать цели, задачи, интересы, необходимость поддержания жизнедеятельности и развития системы, требования рынка. Интеграция осуществляется путем установления временных и постоянных связей на всех уровнях проявления функции управления и информационного обеспечения. На интеграционные процессы могут оказывать влияние внутренние и внешние переменные. Закон экономии времени. Закон экономии времени справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия, в конечном счете, сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где этот закон выступает как закон управления временем. Эффективность управления и, следовательно, достижение поставленной цели зависят от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующей стороной, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. В глобальных масштабах закон экономии времени может влиять на уровень экономического развития региона или страны в целом. 
7. Моделирование ситуаций и разработка решений 
 
В процессе управленческой работы менеджеры сталкиваются с необходимостью нахождения оптимальных путей решения различного вида проблем. Для этого часто используется метод моделирования ситуаций, а затем происходит разработка управленческих решений.  
 
Существуют следующие причины, обуславливающие необходимость использование моделей: - естественная сложность некоторых ситуаций, - невозможность проведения экспертизы в реальной жизни, - все большая ориентация управления на будущее. Различают 3 типа моделей физическая, математическая, аналоговая. Наиболее распространенная аналоговая модель графики, диаграммы, схемы (организационная схема управления). Суть модели – она представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект. 
 
Основные этапы построения моделей: - постановление задачи, наиболее важный этап, т.к. определяется правильность или адекватность модели в будущем, - построение модели, выполняют специалисты в области математического программирования, расходы на построение модели должны быть ниже, чем доходы от ее реализации. Модель должна быть психологически воспринята управленцами, следовательно не должна быть слишком сложной, проверка модели на достоверность (статистическая), с помощью статистических критериев, обычно используются корреляционно-регрессионные модели, - апробация (сопровождение модели), программное обеспечение нужно максимально приблизить к производству.  Процесс разработки очень дорогой, - приближение к производству, иногда на сопровождение может уйти в 2-3 раза больше денежных единиц, чем на программный продукт. - этап создание атмосферы благоприятствующей использованию программ. Это осуществляется в форме презентаций, на которые привлекаются руководители тех структурных подразделений, которые должны и могли использовать программу. Цель презентации – максимально популярно и просто изложить сущность работы модели и ее структуру. Нельзя накручивать собственную значимость, акцентрируя внимание на сложности продукта. 
 
После проведения необходимых подготовительных работ процесса принятия решения, построения и обоснования моделей, происходит непосредственная разработка и реализация управленческих решений, которые охватывают следующие фазы:

          Природа и состав функций менеджмента 
 
8.1. Понятие и классификация функций управления 
 
 
В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность); 
- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация); 
- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды). Если структурные стороны деятельности предприятия определены, то все функции управления разделены на общие и конкретные. 
 
Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления. В соответствии с ГОСТ 24525.0-80 к ним относятся: 
- прогнозирование и планирование; 
- организация работы; 
- мотивация; 
- координация и регулирование; 
- контроль, учет, анализ. 
 
Функции, выделяемые по сфере деятельности, называются конкретными. ГОСТ рекомендует их типовой состав: 
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование; 
- организация работ по стандартизации; 
- учет и отчетность; 
- экономический анализ; 
- техническая подготовка производства; 
- организация производства; 
- управление технологическими процессами; 
- оперативное управление производством; 
- метрологическое обеспечение; 
- технологический контроль и испытания; 
- сбыт продукции; 
- организация работы с кадрами; 
- организация труда и заработной платы; 
- материально-техническое снабжение; 
- капитальное строительство; 
- финансовая деятельность.  
 
Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (рис.1). 
 
Рис.1. Поле управления 
 
8.2. Основное содержание конкретных функций управления фирмой 
 
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). 
 
Общее управление предприятия состоит в его структуризации, организации деятельности, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и анализе результатов деятельности, что подробно будет рассмотрено в дальнейшем. 
 
При управлении производством решаются задачи экономики производства (издержки, цены) и планирования производства продукции. К задачам планирования производства относят: 
- выбор технологического процесса; 
- планирование программы производства; 
- планирование последовательности производства (оперативное планирование); 
- формирование производственных систем (систем оборудования); 
- содержание и эксплуатация оборудования; 
- организация материально-технического снабжения. 
 
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления: 
- организация инновационного процесса; 
- выбор и реализация стратегии НИОКР; 
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР; 
- внедрение результатов НИОКР; 
- защита результатов НИОКР. 
 
Реализация функций в области маркетинга включает: 
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации; 
- выбор целевых рынков и их сегментирование; 
- применение маркетинговых решений по продукту; 
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения; 
- продвижение товара; 
- выбор и реализация ценовой политики; 
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности. 
 
Финансовое управление предприятием включает: 
- приобретение финансовых средств; 
- использование финансовых средств; 
- управление ликвидностью; 
- структурирование капитала и имущества; 
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота; 
- финансовое планирование и финансовый контроль. 
 
Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.

Стратегические и тактические планы в системе менеджмента. 
 
Планирование представляет собой набор действий и решений производства, которые ведут к разработке стратегических, тактических и оперативных планов, предназначенных для достижения целей организации. Для осуществления планирования нужно ответить на следующие вопросы:  
 
1. Где находится предприятие сейчас?  
 
2 где должно бы находиться предприятие в будущем?  
 
3 что сделать, чтобы перейти то сегодняшнего положения к будущему? 
 
Планирование - это важнейшая функция управления,  это процесс, включающий в себя выработку целей предприятия и путей достижения этих целей. Оно бывает: 
 
1. По видам: 
 
- стратегическое  планирование - устанавливаются цели предприятия. Разрабатывается философия фирмы, 
 
- тактическое  планирование предназначено для разработки конкретных мероприятий, позволяющих реализовать стратегические цели, 
 
- оперативное планирование - разработка планов функционирования конкретных подразделений предприятия. Этот вид  планирования имеет ярко выраженную отраслевую специфику. 
 
2. По сроку 
 
- долгосрочное (5 и более лет) 
 
- среднесрочное (от 2 до 5 лет) 
 
- краткосрочное или оперативное (менее 2-х лет) 
 
3. По типу: 
 
- директивное планирование - план-закон. методы управления - административные 
 
- индикативное  планирование - носит рекомендательный характер. Используются косвенные или экономические методы управления. 
 
4. В зависимости от целей различают: 
 
- планирование, ориентированное на прошлое (от достигнутого) 
 
- планирование, ориентированное на настоящее, направленное на выживание 
 
- планирование, ориентированное на будущее. 
10. Организационные  отношения в системе менеджмента. 
 
Организация - пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства. 
 
Организация обладает следующими общими признаками: 
- определение ее характера кадрами и менеджером; 
- объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно; 
- сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте; 
- определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях; 
- единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда. 
 
Организация - единство состояния и процесса, так как она обеспечивает стабильные организационные решения, но является сама лишь относительно стабильной вследствие постоянного развития внешней и внутренней сред фирмы. 
 
Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления. 
 
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано: 
- на подпроцессы промышленного производства; 
- изготавливаемые изделия; 
- пространственные производственные условия. 
 
Организационная структура регулирует: 
- разделение задач по отделениям и подразделениям; 
- их компетентность в решении определенных проблем; 
- общее взаимодействие этих элементов. 
 
Тем самым фирма создается как иерархическая структура. 
 
Основные законы рациональной организации: 
- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса; 
- приведение управленческих задач в соответствии с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи); 
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за "процесс"); 
- короткие пути управления; 
- баланс стабильности и гибкости; 
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности; 
- желательность стабильности циклически повторяемых действий. 
 
На организационную структуру влияют следующие факторы: 
- размеры предприятия; 
- применяемая технология; 
- окружающая среда. 
 
Типы организационных структур управления. 
 
По типу взаимодействия предприятия с внешней средой: 1 механическая – характеризуется использованием формальных правил и процедур с централизованным принятием решений, узкой определенностью ответственности в работе, жесткой иерархией власти. Организации с механической организационной структурой могут эффективно функционировать тогда, когда рутинная технология и внешняя среда отличается несложностью и имеет низкий уровень стабильности. 6 характеристик по Веберу: 1) иерархическая коммуникативная цепочка, 2) специализация по должностным обязанностям, 3) единая политика в области прав и обязанностей, 4) безличные отношения, 5) продвижение по иерархической лестнице основано на уровне профессиональной компетенции, 6) стандартные операции на каждом рабочем месте. 
 
2. Органистический тип – слабое или умеренное использование правил, децентрализация, участие работников в принятии решения, ответственность в работе, гибкая структура власти, небольшое количество уровней иерархии, не рутинная работа и степень нестабильности внешней среды велика. 
 
По типу взаимодействий подразделений: традиционная, дивизиональная, матричная (более подробно – см. 11 вопрос – формы организации системы менеджмента). 
 
По типу взаимодействия с человеком. Корпоративная и индивидуалистическая. Корпоративная орган замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальная централизация и авторитетность руководства (семья, род, клан). Россия – министерства, ведомства. Человек для работы. Индивидуалистическая организация противоположность корпоративной. Свободная, открытое, добровольное объединение людей. Демократизм. Кооперация внутри организации друг с другом, человек отвечает сам за себя, суверенитет личности, общечеловеческая мораль и здравый смысл поведения. Работа для человека. Опыт показывает, что индивидуалистическая организация более прогрессивна.  
11. Формы организации системы менеджмента 
 
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру и ее форму, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.  
 
Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Существует следующая последовательность действий: 
 
1 Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. А также решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными. 
 
2 Установление соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, производит дальнейшее деление на мелкие организационные подразделения. 
 
3 Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. 
 
Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавшие себя к настоящему моменту:  
 
                        Бюрократические – характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными формами и правилами поведения. Недостаток: преувеличение значимости отдельных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам относят функциональные и дивизиональные. 
 
                        Адаптивные (органические) – могут эффективно реагировать на происходящие изменения в организации.  Выделяются два типа таких структур: проектные и матричные. 
 
                        Другая классификация орг структур: 
 
1.          
Базисные схемы структур (схема «линия», «кольцо», «колесо») и производные схемы структур («звезда», иерархическая схема). 
 
Базисные схемы управления реализуют основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Линейная связь – передача управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь – передача управленческого воздействия в виде набора конкретных функций, не включающего административные функции.  
 
                        Линейная схема может быть рекомендована в небольших организациях при условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой концентрацией власти в его руках.  
 
                        Схема «кольцо» предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием. 
 
                        Схема «колесо» реализует линейные (связи руководителя с каждым исполнителем) и функциональные связи (м/у исполнителями).Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации. 
 
                        Схема «звезда» предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Эта схема дает хорошие результаты при филиальной структуре организации.  
 
            Иерархическая схема реализует все типы связей. 
 
2.          
Классические структуры управления (линейные, функциональные, линейно-функциональные). 
 
                        Линейная организационная структура предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедура. Руководитель в этой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры могут делегироваться другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.  
 
                        Функциональная организация – для управления производством создается структура в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. Важнейшие блоки – отделы производства, маркетинга, финансов. Преимущества: позволяет осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда и выполнения простых операций, сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления. 
 
Преимущества и недостатки функциональной структуры организации