Закономерности и принципы управления

 

Нижегородский государственный

архитектурно-строительный университет

 

 

 

                                               Кафедра

 

 

Реферат на тему:

«Закономерности и принципы управления»

 

 

 

 

Выполнила:    ст-ка  гр. БД-14                                                                        Раскина Е.И.

Проверил :                                                                                                        Гоголев Ю.А.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород-2012год

 

С О Д Е Р Ж А Н И Е 

1. Принцип системности  и комплексности 2-6 
 
2. Принцип правовой защищенности управленческого решения 6-7 
 
3. Принцип оптимизации управления 7-10 
 
4. Принцип делегирования полномочий 10-13 
 
5. Принцип соответствия 13-14 
 
6. Принцип автоматического замещения отсутствующего 14 
 
7. Принцип первого руководителя 15 
 
8. Принцип одноразового ввода информации 15-16 
 
9. Принцип новых задач 16-17 
 
10. Принцип повышения квалификации 18-19 
 
11. Принцип "Монтера Мечникова" 19-20 
 
12. Принцип цели 20-22 
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 23 
 
ЛИТЕРАТУРА 23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ПРИНЦИП СИСТЕМНОСТИ  И КОМПЛЕКСНОСТИ.

Система, подразумевающая  объединение частей в целое, свойства которого могут отличаться от свойств входящих в нее частей. Любая организация есть система. Рассмотрим, какие основные свойства включает в себя принцип системности. 
Неаддитивность -эффективность деятельности системы варьируется во времени и далеко не всегда равна алгебраической сумме эффектов частей в нее входящих. 
Например, прибыль промышленной фирмы при прочих равных внешних условиях изменяется в зависимости от эффективности работы входящих в нее подразделений, которая (при одной и той же формальной структуре организации и принципах стимулирования труда) определяется качеством персонала, стилями руководства, личными взаимоотношениями и т.д. 
В большинстве случаев эффективность работы группы из 7 человек выше, чем группы, в которую входят 17 сотрудников. Считается, что рабочая группа (руководитель плюс взаимодействующие между собой исполнители) с точки зрения эффективности и оперативности руководства, взаимодействия членов и экономии средств должна иметь численной не менее 5 и не более 9 человек (так называемый закон "7 плюс-минус 2"). 
Эмерджентность -означает несовпадение цели организации с целями входящих в нее частей. Например, цель корпорации состоит в получении максимальной прибыли при минимальных расходах на рабочую силу. Подсистема "персонал" руководствуется целью максимизации оплаты труда при минимизации энергетических затрат. В умении сглаживать подобные противоречия и состоит искусство руководителей. 
Система "государство", цель которого - получение максимального объема налоговых поступлений. Цель же подсистемы "народ" - максимизация доходов ее частей, а значит, минимизация налоговых отчислений. Очевидно, что цели системы и подсистемы не совпадают - при необоснованно большом повышении ставок налогов население будет скрывать доходы, что приведет к сокращению налоговой базы государства.  
Синергичность -однонаправленность действий, интеграция усилий в системе, которые приводят к возрастанию (умножению) конечного результата. В управлении организацией синергичность означает сознательную однонаправленную деятельность всех членов коллектива (подразделений) в стремлении к общей цели. Многие фирмы тратят огромные средства на поиск источников увеличения синергии. 
Синергетика изучает законы упорядоченности и самоорганизации частей системы из состояния хаоса. Повышение синергии в организации осуществляется прежде всего посредством грамотной работы с персоналом. Менеджменту необходимо иметь информацию о психологии и социальной структуре работающих (образование, возраст, пол, национальность, семейное положение и т.д.), их этике, взглядах, нравах и обычаях, традициях и культуре, на основании которой и строится эффективная система управления организацией. 
Мультипликативность -это управляющие действия или стихийные процессы, направленные на умножение эффективности системы. Например, реконструкция производства позволила фирме добиться резкого увеличения прибыли, дала возможность увеличить долю средств, направляемых на инвестиции, увеличила объемы и номенклатуру выпускаемой продукции. В дальнейшем по мере усложненияорганизационной структурыв компании растет бюрократический аппарат, замедляется реакция на новые требования рынка и условия внешней среды и ее рыночные позиции быстро (мультипликативно) ухудшаются. Таким образом, мультипликативность может быть как положительной, так и отрицательной. Отрицательная мультипликативность означает быстрое развитие деструктивных организационных процессов, система стремится к состоянию хаоса и постепенно саморазрушается. Положительной мультипликативности системы способствуют следующие факторы: относительная простота организации (и ее систем управления), соответствие коммуникативной структуры организации целям и задачам, качество персонала. Когда деструктивные процессы в организации начинают нарастать, очень важно не суетиться, избегать быстрых и часто опрометчивых решений, а попытаться подстроиться под ход деструктивного процесса, понять его драматургию и смысл. Очень важно четко осознавать время, когда необходимо принимать ответственные решения. Опытные руководители обладают этим качеством. 
Устойчивость.Устойчивость системы может быть нарушена при обоснованном усложнении или упрощении организационной структуры. Опыт управления показывает, что для повышения устойчивости работ, как правило, приходится устранять излишние звенья или подсистемы управления и значительно реже - добавлять новые. На устойчивость работы организации влияют внешние факторы (например, инфляция, спрос, взаимоотношения с партнерами и государством). Для повышения устойчивости работы необходимо быстро перестраивать коммуникации организации в соответствии с новыми целями и задачами. 
Адаптивность -способность организации приспосабливаться к новым внешним условиям, возможности саморегулирования и восстановления устойчивой деятельности. Адаптивные организации часто имеют органическую структуру, когда каждый субъект управления (подразделение, рабочая группа, работник) имеет возможность взаимодействовать с каждым. 
Централизованность -речь идет о свойстве системы быть руководимой из какого-то единого центра, когда все части организации руководствуются командами из центра и пользуются заранее определенными правами. В коллективе централизованность осуществляет руководитель, лидер, менеджер; на предприятиях - администрация, аппарат управления; в стране - государственный аппарат. При высокой сложности системы или невозможности единого руководства из центра последний передает часть властных полномочий автономиям, происходит децентрализация управления. Об этом более подробно будет рассмотрено ниже. 
Совместимость -взаимоприспособляемость и взаимоадаптивность частей системы. На уровне государства как крупной системы возникают проблемы совместимости национальной экономики с экономиками регионов, отраслей. В России, например, регионы-доноры, имеющие в своем распоряжении больший объем природных ресурсов или высокоэффективные производства, вынуждены отдавать в центр большую часть прибылей (в форме налоговых отчислений), которые впоследствии направляются на нужды дотационных регионов Севера, Сибири, Дальнего Востока, что приводит к возникновению центробежных тенденций, дезинтеграции, различным противоречиям и конфликтам. На уровне предприятий нередко возникают противоречия интересов организации и потребностей ее подразделений. К примеру, руководство компании может принять решение о направлении большей части прибыли, зарабатываемой одним подразделением, на развитие другого, в данный момент убыточного. 
Если в долгосрочной перспективе конфликтов не возникает, можно говорить о хорошей совместимости работы. 
В противном случае необходимо перестраивать организацию, изменять "правила игры", систему ресурсного распределения. Проблемы совместимости в больших системах должны решаться с помощью централизованных механизмов, преодолевающих силы отталкивания, или механизмов адаптации, превращающих центробежные силы в центростремительные. Проблемам психологической совместимости членов коллектива групп также посвящено большое число научных работ. 
Свойство "обратных связей" .Фундаментальное свойство больших систем - установление обратных связей, сущность которых заключается в том, что информация (ресурсы, энергия) с выхода системы (или входящих в нее подсистем) поступает на вход этой системы (или подсистем, в нее входящих). Для производственной системы принцип обратных связей работает следующим образом. Выходная информация, например показатели хозяйственной деятельности, под действием различных обстоятельств постоянно варьируются во времени, менеджмент постоянно проводит их анализ и сравнение с поставленными целями (вход системы). По результатам сравнения принимаются управленческие решения, корректирующие работу системы (в случае необходимости), что обеспечиваетадаптивностьсистемы (приспособление ее к новым условиям работы) иоперативность(гибкость) ее управления. Обратные связи нередко играют и негативные системные роли. Например, в подсистеме "персонал" размер вознаграждения влияет на трудовые усилия и полученные работниками результаты. Если вознаграждение за труд несоизмеримо с усилиями, система начинает саморазрушаться, снижаются стимулы к выполнению рабочих заданий и результаты труда (объем продукции, ее качество) также снижаются. 
Итак, основные цели и задачисистемногоподхода заключается в следующем: 
- снижение эмерджентности;

- повышение синергичности;

- обеспечение положительной  мультипликативности в организации;

- обеспечение устойчивости функционирования организации;

- обеспечение адаптивности работы организации;

- обеспечение совместимости  работы подсистем организации  (например, подсистемы "персонал" с подсистемой "руководство", подсистемы "сбыт" с подсистемой "покупатели" и т.д.);

- обеспечение эффективной  работы обратных связей в организации  как внутри подсистем, так и между подсистемами.

Принцип системности и  комплексности подразумевает умение видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных  и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию. 
Прекрасный пример использования комплексной системы в трудовых отношениях - опыт японских корпораций. Во многом именно на ней зиждется так называемой "японское чудо" - стремительный рывок в развитии промышленности и вхождение Японии в ряды наиболее развитых стран мира. Комплексная система трудовых отношений (или, как ее называют японцы, "пять великих систем") построена следующим образом (см. схему). 
Система пожизненного найма (СПН) в ее классическом виде применяется на крупных предприятиях и в государственной службе Японии. Пожизненный найм предполагает джентльменское соглашение между работодателем и наемным работником, смысл которого состоит в том, сто сотрудник материально заинтересован в работе на данном предприятии и пожизненно связал с ним свою судьбу. Его мотивацию обеспечивают в свою очередьсистема оплаты труды (СОТ) и система кадровой ротации (СКР). 
Система оплаты труда (СОТ)строится на следующих принципах:

- чем дольше сотрудник  работает в организации, тем  выше его заработная плата  (она растет за счет квалификации  и опыта со временем);

- чем выше квалификация, тем выше заработная плата;

- чем выше реальный  трудовой вклад, тем выше заработная плата;

- зависимость оклада (для  служащих) от результатов деятельности в целом;

- низкая дифференциация  в оплате труда (в среднем 1:4 - 1:5);

- периодические (2-3 раза  в год) выплачиваются премии (бонусы), размер которых зависит от  квалификации работника и финансового состояния предприятия;

- премии по итогам работы  за год выплачиваются в зависимости  от результатов работы предприятия  и размера индивидуальной заработной платы;

- единовременное пособие  при выходе на пенсию имеет  достаточно ощутимый размер (до 80 месячных окладов);

- работники имеют возможность брать кредиты у предприятия;

- реальная социальная  помощь (медицинские страховки, страхование  на случай смерти) 
 
Суть системы кадровой ротации (СКР)состоит в том, что работник через каждые 2-3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом, у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов начинают работу в корпорации с должностей, не требующих высокой квалификации. Профессиональное образование строится на основе системы подготовки на рабочих местах (СПРМ). 
 
Суть системы репутация (СР)заключается в том, что на каждого работника корпорации составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому перемещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработной платы. 
 
Ценность "пяти японских систем" заключается в том, что они представляют собойнеразрывный комплекс взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга подсистем,работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинное сознание японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают наиболее эффективно использовать все преимущества этой системы.

 
2. ПРИНЦИП ПРАВОВОЙ  ЗАЩИЩЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

 
Этот принцип требует от руководителей  предприятий знания действующего законодательства и принятия управленческих решений  только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам. 
 
Предпринимательская деятельность всегда сопряжена с определенным риском, а в России после ее вступления в конкурентные рыночные отношения и при не устоявшихся еще правовых нормах - особенно. Взаимодействие между производителем и потребителем, между продавцом и покупателем зависит от многих правовых ограничений. Постоянно рождаются все новые и новые законы, меняются кодексы. Государственная Дума России поражает мир удивительной законотворческой плодовитостью, рождаются бесчисленные указы Президента и решения Правительства. Предсказать направление и результат действия этих законов, указов и регламентов очень сложно. Но как бы ни относились руководители предприятий и фирм к этим правовым актам, но выполнять или хотя бы считаться с ними необходимо - иначе неминуемы крупные штрафы или решения о полном прекращении работы предприятия. 
Нельзя путать деловой риск с риском преступить закон, тем более что, несмотря на трудности, противоречия, бесконечные дискуссии, правовое пространство страны постоянно расширяется, вводятся в действие все новые и новые законодательные акты. Такие федеральные законы, как о защите прав потребителей, антимонопольной политике и конкуренции, о стандартизации, сертификации продукции и услуг, о рекламе и т.п. уже дают ощутимые результаты. 
С переходом России к открытой экономике, с повышение роли международных связей (к 1996 г. в России несколько десятков тысяч предприятий и организаций участвовали во внешнеэкономической деятельности) стало необходимым знать и постоянно изучать законодательные акты стран - партнеров по бизнесу. И в первую очередь учитывать действующие торговые ограничения этих стран: величину таможенного тарифа, т.е. налог на ввозимые товары; размеры квот - количественный предел товаров, разрешенные на ввоз в страну; систему эмбарго, т.е. перечень запрещенных видов импорта; существующую систему валютного контроля; нетарифные барьеры (отдельные страны налагают жесткий запрет на ввоз товаров, не соответствующих принятым в стране стандартам) и т.д.

 
3. ПРИНЦИП ОПТИМИЗАЦИИ  УПРАВЛЕНИЯ

 
Любая управляемая система эволюционно  развивается, совершенствуется, в ней  возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. Источником, причиной развития являются внутренние противоречия системы. Противоречия как  диалектическая категория являются необходимым и существенным фактором развития, любого поступательного движения. Но накопление противоречий может привести к хаосу, потере управления, к регрессу. Своевременная обработка информации о внутренних процессах в системе  и ее осмысление позволяют принимать  разумные управленческие решения, совершенствовать внутрисистемные связи, повышать эффективность  взаимодействия с внешней средой. Оптимизация управления позволяет  совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности, что в итоге ведет  к ослаблению или полному устранению внутрисистемных негативных процессов. Это важный принцип управления можно  сформулировать так -оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы. 

Эффективность управляемой  системы зависит и от степени  ее открытости, восприимчивости к  внешней информации (известный принцип  парашюта - он действует только в  открытом состоянии). Очевидно, что  организации не могут существовать автономно - для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными заказчиками  и т.д. Внешняя среда задает смысл  существования организации, устанавливает  требования к деятельности. В годы застоя многие отрасли нашей промышленности и предприятия оказались в  положении закрытых систем, их развитие существенно замедлилось. 
Оптимизация - не есть нарастание сложности, но всегда характеризуется поисками качественно новых путей и структурной рационализации. "Все гениальное просто", хотя база этого "простого" в процессе эволюции всегда совершеннее своего прообраза. Оптимизация и упрощение сложных производственных систем - необходимое условие для более эффективного использования постоянно растущих объемов информации, что и определяет прогресс этих систем. В народном хозяйстве принцип оптимизации управления диктует необходимость сокращение отраслевых иерархических уровней управления, уменьшения регламентирующей роли государственного аппарата, сковывающей самостоятельность и инициативу, совершенствования структуры управления предприятий и мотивации труда. Все это в итоге повысит эффективность деятельности трудовых коллективов и народного хозяйства в целом. 
Этот принцип управления дает ответы на важнейшие, принципиальные, имеющие большое практическое значение вопросы - какое решение должен принять руководитель: сконцентрировать всю полноту власти в своих руках или раздать большую ее часть своим коллегам.. Централизация или децентрализация? Возникают вопросы соотношения прав и ответственности между руководством и коллективом. И очень важно найти золотую середину, в противном случает нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы).

Централизация управления.Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. 
Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшения возможностей адаптации к новым условиям работы. 
Имеет несомненные преимущества при решении глобальных, стратегических задач, позволяет широко, масштабно распределять все виды резервов и ресурсов, но при этом неизбежно подавляется творческая инициатива исполнителей, не всегда оптимально решаются тактические задачи. Но в некоторых, чаще всего экстремальных, ситуациях принцип единоначалия совершенно незаменим. Трудно представить себе управление армией без реализации этого принципа или семью без главы - отца или матери. Важное следствие имеет принцип единоначалия - работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Это ясное и понятное всем правило нарушается постоянно, начальнику трудно преодолеть искушение самому вмешаться в производственный процесс, и его указания кажутся ему самыми мудрыми. Должно быть четкое распределение обязанностей и участия в выполнении функций, рациональное участие всех участников взаимодействия (один - руководит, другие - согласовывают, отвечают, предоставляют…). "Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, - чудовище. Ему тяжело жить", - писал Анри Файоль. 
 
Децентрализация управления 
Это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления. Оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. 
Освобождает членов коллектива от постоянной докучливой опеки, эффективно стимулирует инициативу, полнее раскрывает потенциальные возможности личностей. Рядовой работник выполняет задание с удвоенной энергией, если ему предоставляется хотя бы минимальная степень действительного контроля ситуации. 
Децентрализация эффективна, если на низших уровнях управленческой иерархии принимают обоснованные и важные решения и эти решения не требуют согласований и утверждения руководством. Децентрализация многих управленческих функций неизбежна при территориальной разобщенности структурных подразделений предприятия (филиалы, управления структурных подразделений) или при необходимости специализации (НИИ, ОКБ, центральный склад с большим объемом погрузочно-разгрузочных работ и т.д.), но децентрализация управления имеет опасную тенденцию к втягиванию управляемого процесса в анархию, хаос. Часто и опытные руководители обоснованно опасаются потерять контроль над управляемой системой, а слабые - что появится компетентный неформальный лидер, который может подменить своего начальника, подорвать его авторитет. Делегируя при децентрализации свои полномочия исполнителям, руководитель часто не может ответить на конкретные вопросы непосредственного начальства или при выступлении на общем собрании. Например, какова текучесть кадров по специальностям за отчетный период, как обеспечен производственный процесс станочниками различного профиля, какие именно необходимы запасные части, какое необходимо дополнительное оборудование и контрольно-измерительные приборы. Ответы на эти вопросы прекрасно знают компетентные заместители руководителя, но сам руководитель в этой ситуации чувствует себя, мягко говоря, дискомфортно. Должен ли он знать ответы на эти и сотни других мелких производственных вопросов? 
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, т.к. решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы: