Задача планирования производства

Основные данные о работе

Версия шаблона	1.1
ЦДОР	Тверской
Вид работы	Творческое эссе
Название дисциплины	Математическое моделирование  экономических систем
Тема	Задача планирования производства
Фамилия	Барбашева
Имя	Анастасия
Отчество	Валерьевна
№ контракта	07100110301018

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Основная часть                                                                                                                     3

Основная часть

Глава основной части

 

     Задача планирования производства

 

     В сущности, планирование является одним из основных методов управления как непосредственно производством, так и общеэкономической деятельностью предприятия, и потому может быть рассмотрен, как определённый механизм, который в общем случае может быть определён, как система средств, методов и форм воздействия на экономические интересы трудовых коллективов с целью ориентации их деятельности на повышение эффективности производства. При этом основой развития и функционирования форм и методов являются объективные экономические законы, осознанное использование которых осуществляет действительно научное управление.

     Рассматривая некую управленческую структуру в упрощённом виде, можно выделить два направления: стратегическое и оперативное. Основой первому служит стратегическое планирование, чья примерная задача может быть определена, как обеспечение связи с оперативными управленческими структурами, а так же подготовка материальной базы для функционирования органа управления, осуществляющего стратегическое руководство предприятием.

     Определяя важность последней из вышеупомянутых ступеней в иерархии управления будет уместным упомянуть точку зрения Роберта Е. Вуда, высказанную им в бытность управляющим директором фирмы "Sears, Roebuck and Company" : "Бизнес, с одной стороны, напоминает войну: если ключевая стратегия определена правильно, то, несмотря на любое количество тактических ошибок, предприятие будет успешным". Другими словами, предприятие может преодолеть проблемы, связанные с нерациональной оперативной организацией производства и использованием внутренних ресурсов, имея безупречную стратегическую организацию, но преодоление трудностей, вызванных ошибками на уровне стратегических решений, как правило, обречено на неудачу, даже при условии наличия отлаженного механизма производственных отношений. Разумеется, идеальным вариантом будет являться управление, включающее в себя чёткое определение ключевых стратегий, и безукоризненное обеспечение их применения в практическом производстве.

     Учитывая сказанное, можно кратко сформулировать понятие стратегии, как задачи по анализу предназначения, миссии бизнеса, как результат поиска ответа на вопрос "Что значит наш бизнес, и чем он должен быть?". Последнее ведёт к постановке конкретных целей, определения планов и путей их достижения, к принятию сегодняшних решений во имя грядущих результатов. Несомненно, подобную функцию может выполнять лишь орган, имеющий возможность обозревать данный бизнес в целом, который в состоянии сбалансировать сформулированные цели и сиюминутные потребности с потребностями завтрашнего дня, и через это найти путь к тому оптимальному распределению производственных ресурсов, которое приведёт к достижению ключевых результатов. Более детально задачи высшего управляющего звена определены Марвином Бауэром в его книге, посвященной менеджменту, в которой он выделяет 14 основных ступеней:

 

Постановка задачи. Определение фундаментальных направлений и задач бизнеса, которые в состоянии направлять и характеризовать бизнес, например, постоянный рост. Как правило, охватывают широкий круг понятий и не имеют временных рамок.

Планирование стратегии. Развитие концепций, идей и планов, направленных на успешную реализацию задачи и достижение превосходства над возможными соперниками. Стратегическое планирование - часть генерального процесса планирования, включающая менеджмент и оперативное планирование.

Определение целей. Определение более узких и конкретных направлений для более близких промежутков времени, чем в случае задачи, но в тоже время, сформулированных, как подзадачи выполнения стратегических планов для решения самой задачи.

Формулировка философии  компании. Утверждение ценностей, убеждений, неписанных правил, обрисовывающих "то, как мы это здесь делаем".

Утверждение порядков. Решения по планированию действий, призванных координировать и направлять производительность основных предприятий по достижению целей в соответствии с философией компании.

Планирование структуры  организации. Развитие плана организации, своего рода упряжку, позволяющую персоналу продвигать предприятия в соответствии со стратегией, философией и порядками.

Подбор кадров. Наём, подбор и развитие кадров, включая определённую часть природных талантов, дабы заполнить ячейки структуры организации.

Определение процедур. Фиксация и описание выполнения важнейших и наиболее частых предприятий.

Обеспечение оборудованием. Обеспечение заводами, инструментом и физическими производственными мощностями вообще, необходимыми для ведения бизнеса.

Обеспечение капиталовложений. Обеспечение бизнеса деньгами в той или иной форме, необходимыми для закупки оборудования, так же оборотными средствами.

Утверждение стандартов. Определение параметрических показателей, позволящих бизнесу достичь успешного решения долгосрочных задач.

Утверждение программ менеджмента и оперативных планов. Разработка программ и планов использования ресурсов и координации предприятий, которые, при условии выполнения их в соответствии с определёнными стратегией, правилами, процедурами и стандартами, обеспечит достижение коллективом поставленных конкретных целей.

Предоставление контрольной  информации. Снабжение персонала фактами и цифрами, способствующими выполнению им стратегии, правил, процедур и программ, а так же позволяющими соотнести производительность коллектива с утверждённой в планах и стандартах.

Активизация персонала. Управление и мотивация коллектива, направленная на побуждение действовать в соответствии с философией, правилами, процедурами и стандартами при выполнении планов компании.

     Все вышеперечисленные процессы в той или иной степени включены в состав формального общего стратегического планирования. С другой стороны, функции менеджмента распространяются зачастую за рамки собственно планирования, но в то же время, как видно из вышесказанного, доминирующие функции менеджмента либо являются частью, либо в значительной степени зависят от стратегического планирования.

     Существуют два фундаментально отличающихся друг от друга способа формулирования долгосрочных стратегических планов. Первый из них основан на интуиции и даре предвидения, как ни странно это звучит. Обычно автором решений подобного рода является один человек, результатом их может быть (а может и не быть, как чаще бывает) сводка планов в письменной форме; как правило, подобные планы охватывают сравнительно непродолжительные отрезки времени. Базируется сей метод на личном опыте, "чутье" менеджера; несмотря на это его важность нельзя недооценивать. История знает немало примеров, когда компании, руководимые подобными гениями, перерастали в транснациональные корпорации, достаточно будет упомянуть General Motors, но повезло так отнюдь не многим. К тому же далеко не всегда решения интуитивного уровня оказываются верными на практике.

     С другой стороны, формальное систематизированное планирование построено на определённом наборе процедур, это система, в которой люди в каждый момент времени могут абсолютно точно сказать, что происходит. Часто создаются тома инструкций, объясняющих, кто, что и когда должен сделать, и что произойдёт с результирующей информацией. Метод имеет ярко выраженную исследовательскую подоплёку, в работу вовлечены коллективы людей. Как основы решений, так и результирующие выводы, фиксируются документально, последние имеют вид свода планов.

     В принципе, оба метода часто сочетаются, и в определённой степени, разумеется, конфликтуют между собой. Менеджер, познавший успех на почве интуитивных решений, как правило, без восторга воспринимает идею о применении формальной системы, мало того, процесс выработки им этих решений зачастую конфликтует с требованиями систематизированного планирования . Взаимоисключающий подход к решению этой проблемы не совсем верен. Практика показывает, что довольно часто оба метода совмещаются, и, хотя трения между ними неизбежны, результирующие решения связаны между собой консенсуально; они могут и должны дополнять друг друга.

     Принципиально, формальная система планирования отражает мыслительный процесс гениального до безупречности руководителя, и с этой позиции может являться стимулирующим и обучающим элементом в процессе наработки опыта рядовыми менеджерами, при "оттачивании" ими собственной интуиции, благо систематизация процесса планирования высвобождает для этого время. В свою очередь, абсолютизация формальных методов и исключение интуитивных "инъекций" на всех уровнях управляющей системы не приведёт к достижению эффективных результатов, равно как и полное отрицание систематизации планирования высшим звеном руководства в пользу личного опыта и интуиции.

          В принципе, не существует такого понятия, как идеальная или универсальная система планирования, безоговорочно подходящая всем без исключения предприятиям. Каждая компания в своём роде уникальна. Без сомнения, при изучении практического опыта других фирм определённую пользу извлечь можно, но было бы серьёзной ошибкой полагать, что любая функционирующая система, как бы отточена и эффективна она не была, может быть элементарно скопирована и без каких-либо изменений применена на другом предприятии.

     Более мелкие компании несомненно нуждаются в упрощённых и менее бюрократизированных планирующих системах, чем крупные предприятия.

     Требования исполнительного руководителя являются определяющими в формировании системы планирования, поскольку последняя должна отражать стиль руководства для достижения максимальной эффективности.

     Эффективная система планирования может быть создана и применена только после того, как высшее руководство будет иметь чёткое представление о том, что есть стратегическое планирование, что оно может принести компании и самому руководству, и какие функции это руководство собирается возложить на систему, какие требования оно к ней предъявит. Подобных функций может быть довольно много.

     После выполнения предыдущего условия перед компанией встанет задача разработки “плана для выполнения плана”. В небольших компаниях подобная задача может быть реализована в устной форме, для крупных предприятий видится необходимым документальное оформление руководства по подготовке плана, основанное на углублённых дискуссиях с непосредственными исполнителями. Люди, занятые в программе непосредственно, должны иметь исчерпывающее представление о том, что от них ожидают, какая роль будет отведена каждому в отдельности, и что произойдёт с результатами их труда.

     Будет ошибкой урезать временные и бюджетные ресурсы, отведённые на приготовление “плана к плану”, равно как и чрезмерное увеличение длительности подготовительного процесса в ущерб собственно планированию.

     У компании есть довольно широкий выбор ключевых факторов, определяющих характеристики будущей системы планирования, взависимости от выбранного подхода к её построению, среди которых можно назвать целостность системы, глубина анализа, степень формальности, качество связей, временные горизонты, наличие или отсутствие сотрудника или отдела, занимающегося исключительно планированием, и их функции, пуск системы в работу, степень участия персонала в процессе, роль координирующего руководителя, и пр.

     В каждой компании существуют определённые жизненные циклы, и система планирования должна иметь достаточную гибкость для отражения действительности, соответствующей текущей ступени.

     Обычно в компании неисключены всякого рода предубеждения, направленные против планирования, и необходимо приложение усилий либо на нейтрализацию их значимости, либо на их устранение.

 

     Насколько можно судить, проектирование эффективной системы планирования, функционирующей с максимальной отдачей, равно как и запуск её в действие, не такое уж и простое дело, лучшим девизом которого может быть “Fascina lente”(“Торопись медленно”, латынь).

      Ключевая роль в процессе отводится рядовым менеджерам, но не рядовым работникам, хотя помощь последних нельзя недооценивать. Планировать и воплощать планы в реальность - части одного дела, но не разные дела. Одним словом, всё решают кадры.

     Одной из основных задач менеджеров является постоянный контроль за отношением “стоимость - прибыль”, дабы первая не превышала последнюю.

     И разумеется, система должна иметь адекватное техническое и информационное обеспечение, как для претворения планов в жизнь, так и для контроля над процессом и оценке достигнутых результатов.