Японский стиль менеджмента

1.4 Система управления качеством японских организаций

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное  движение “за отсутствие недостатков”, которое переросло в комплексный  метод управления качеством. Это  движение оказало существенное влияние  не только на качество товаров, но и  на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля. Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством  в Японии Исикава Каору, для организации  кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

- добровольности. Кружки должны  создаваться на добровольной  основе, а не по команде сверху.

- саморазвитие. Члены кружка должны  проявлять желание учиться.

- групповая деятельность

- применение методов управления  качеством

- взаимосвязь с рабочим местом

- деловая активность и непрерывность  функционирования

- взаимного развития. Члены кружка  должны стремиться к расширению  своего кругозора и сотрудничать  с членами других кружков.

- атмосфера новаторства и творческого  поиска

- всеобщего участия в конечном  итоге. Конечной целью кружков  качества должно стать полноценное  участие всех рабочих в управлении  качеством.

- осознание важности повышения  качества продукции и необходимости  решения задач в этой области  Существуют также особенности  японской системы управления  качеством, отличающая ее от  западной системы:

- управление качеством на уровне  фирмы - участи всех звеньев  в управлении качеством.

- подготовка кадров и обучение  методам управления качеством.

- деятельность кружков качества.

- инспектирование деятельности  по управлении качеством (премии  Деминга предприятию и проверка  деятельности руководства.)

- использование статистических  методов.

- общенациональные программы по  контролю качества. Задачами кружков  качества в рамках общей деятельности  по управлению качеством на  предприятии являются:

1. содействие совершенствованию  и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой  и доброжелательной атмосферы  на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей  работников и ориентация на  использование этих возможностей  в интересах фирмы За вклад  в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии. В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1. Прежде всего - качество, а не  кратковременные прибыли

2. Главный человек - потребитель,  то есть нужно стоять на  точке зрения конечного пользователя.

3. Следующий этап производственного  процесса - потребитель твоей продукции.  Этот лозунг позволил устранить  барьеры и разобщенность между  отдельными стадиями жизненного  цикла продукции

4. Информационное обеспечение и  применение экономико-математических  методов делает процесс принятия  решений спокойным, эффективным  и более творческим занятием.

5. Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения  работников в процесс управления  качеством.

6. Функциональное управление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

“Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и  методы с энергией, граничащей с  жадностью”, - сказал Сусума Такамия, декан  факультета экономики Токийского Университета. - “Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и  интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших”. Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.

Японское общество поделено на отдельные  институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких  институтов. Менеджеры и работники  могут иметь разногласия, но это  чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие  фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми  безоговорочно. Отсутствие его может  привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах. Авторитет и  власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь  вызвать и сохранить любовь и  преданность своего персонала.

Японский менеджмент взывает к  естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.

Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще  больше сплачивает ее и развивает  дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что “это не моя работа”, пропадает, вместо этого  возникает готовность нести дополнительную ответственность. В течение 30-40 лет  послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли  стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста  производства, недопущения чрезмерного  общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений  под влиянием криминальных элементов. Понимание японского менеджмента  наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться  в проблемах экономики своей  страны, даст возможность к совершенствованию  производства. Тем более, что предприятия, работающие “по-японски” уже созданы  в США, Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров - германский концерн “Порше”, оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих “Тойоты”, дала блестящий результат: выпуск автомашин  увеличился, численность персонала  уменьшилась на 19%, занимаемая территория - на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции. Овладение  стержнем японского менеджмента - отказ  от узкой специализации, универсальное  развитие работника и связанные  с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.- необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

 

 

 

 

 

Литература

1. Герчикова, И.  Н. Менеджмент: учебник. – 4-е  изд., перераб. и доп. / И. Н.

Герчикова. – М. : ЮНИТИ, 2009. – С. 100-104, 115-122.

2. Дункан, Джек У.  Основополагающие идеи в менеджменте.  Уроки осново-

положников менеджмента  и управленческой практики. Пер. с  англ. / Джек У. Дункан. – М. : Дело, 1996. — С. 17-44.

3. Комарова, Н.В.  Теоретические основы менеджмента:  Конспект лекций / Н.

В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - С. 56-60.

4. Кравченко, А.  И. История менеджмента: учебное  пособие / А. И. Кравчен-

ко. – М. : Академический  Проект: Трикста, 2004. – С. 486-500.

5. Мескон, М. Основы  менеджмента / М. Мескон, М. Альберт,  Ф. Хедоури. –

М. : Дело, 2005. – С. 88-140.

6. Семенов, А.  К. Основы менеджмента: учебник.  – 5-е изд., перераб. и доп. /

А. К. Семенов, В. И. Набоков. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – С. 47-51.

7. Томилов, В.  В. Менеджмент / В. В. Томилов.  – М.: Юрайт-Издат, 2003. – С.

95-104.

8. Уколов, В. Ф.  Теория управления / В. Ф. Уколов, А. М. Масс, И. К. Быст-

ряков. – М. : Экономика, 2004. – С. 38-48.