Японская система менеджмента и ее распространенность в мире

Российская академия Государственной Службы и Народного Хозяйства 
при Правительстве Российской Федерации

Факультет экономических и социальных наук

 

 

 

Японская система менеджмента и ее распространенность в мире

Курсовая работа (эссе) студентки 1 курса               Лаптевой М.Д.

Научный консультант к.э.н., доцент

Макарова О. Ю.

 

Москва 2014

 

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Общей теории менеджмента, применимой для всех наций и для всех времен, просто не существует. Есть общие принципы управления, на которых основаны японская, американская, французская, немецкая и другие системы менеджмента со своими чертами и особенностями, так как учитываются различные национальные ценности, национальный менталитет и психологию нации. Японская система менеджмента является наиболее эффективной и распространенной во всем мире и причин для этого множество.

Современная система японского менеджмента сложилась преимущественно в послевоенных условиях, когда стране нужно было восстанавливать не только социальную и политическую сферы жизни, но и главным образом экономику. Таким образом, главным лозунгом для всех предпринимателей стала фраза, которую произнес Коносуке Мацусита: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность». И, конечно, для того, чтобы понять, как японские предприниматели справились с этим, необходимо рассмотреть методы производства, методы его контроля, методы управления качеством и методы управления персоналом, основанные на системе японского менеджмента.

Японская система менеджмента строится на коллективизме. А чувство долга перед коллективом в Японии приравнивается к чувству стыда. Также фирма позиционирует себя как семья. Японцы называют организацию «ути», что означает «дом, семья», и они убеждены, что можно изменить жизненные принципы, религию и развестись, но невозможно изменить фирме. На практике мы можем увидеть, что сотрудники, работающие вместе на протяжении длительного периода времени, создают атмосферу мотивации друг друга и самостимулирования. А управление носит в основном рекомендательный характер. Благодаря этому управленцу нет необходимости четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо, и знает, что нужно делать. 
В каждом коллективе существует четко сформулированная и всем понятная цель, которая объединяет всех сотрудников фирмы в коллектив, нацеленный на решение центральной задачи и достижения цели, которой подчинено все. Именно поэтому предприятия работают так эффективно.

Также необходимо сказать, что актуальность выбранной темы заключается в том, что понимание японской системы менеджмента поможет менеджеру разобраться и справиться с проблемами в фирме, а также повысить эффективность работы в компании в основном за счет роста производительности труда сотрудников.

 

Часть первая. Особенности японского менеджмента

1.1 Принципы японского управления

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть основных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии обеспечивают стабильность трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Как известно, стабильность является стимулом для рабочих. Если нет нависшей угрозы увольнения, имея реальную возможность для продвижения по карьерной лестнице, у рабочих существует мотивация для достижения целей, поставленных компанией. Несомненно, что стабильность способствует улучшению взаимоотношений между административно-управленческим персоналом, а также и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественно увеличить трудовые ресурсы. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейской системы менеджмента.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда абсолютно все работники компании обладают одинаковым количеством информации, то появляется чувство значимости своей работы и ответственности за нее, и именно это повышает производительность. Для этого и проводятся встречи и совещания, в которых принимают участие и инженеры, и работники администрации. Японская система менеджмента так же старается создать для всех общие корпоративные ценности.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их постоянному использованию для повышения эффективности производства и качества продукции придается особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда товар поступил в продажу, кто отвечал за исправность той или иной характеристики. Благодаря этому выявляются не только виновные за неисправность, но и причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.
4. Управление, ориентированное на качество. Одним из главных пунктов управления является контроль качества. При управлении производственным процессом главная задача- получение точных данных о качестве.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с проблемами, японцы часто размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одной из главных причин высокого качества японских товаров является чистота и порядок на производстве.

1.2 Сущность "бережливого  производства"

Японцы реализуют, так называемое, бережливое производство (разумное производство) (“lean production”), а если быть точнее, то это методы повышения рентабельности производства путем сокращения производственных площадей и материальных производственных запасов. Бережливое производство включает в себя множество способов сокращения любых затрат на производство и повышения его эффективности. Вследствие всего вышенаписанного можно сделать вывод, что бережливое производство содержит:

• Кайдзен
• Концепция «Just in time» (точно в срок, точно вовремя, ТВС, JIT)
• Модульное производство (cell production)
• Контроль качества
• Канбан

Кайдзен

Кайдзен означает непрерывное совершенствование. В этом процессе участвуют все: и менеджеры, и рабочие. Как отмечает Масааки Имаи в своей книге «Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний»: «Совершенствование – это не только инвестиции в новые технологии или оборудование, но также устранение отходов производства.  Так как кайдзен – непрерывный процесс, в котором участвуют все сотрудники фирмы» [5, с.136].

Высший менеджмент	Менеджеры среднего звена и персонал	Мастера	Рабочие
Внедрение кайдзен как корпоративную стратегию	Реализация целей кайдзен, которые определены высшим менеджментом	Использование кайдзен в функциональных ролях	Занимаются кайдзен, подавая предложения и участвуя в работе малых групп
Обеспечение поддержки и руководство кайдзен с помощью распределения ресурсов	Использование кайдзен в собственной деятельности	Разработка планов для кайдзен и руководство рабочими	Соблюдение дисциплины на участке

 

 

Важно отметить, что малые группы рабочих регулярно встречаются и обсуждают проблемы и возможные способы решения их. Это дает результат, так как никто не знает всех проблем производства лучше, чем сами рабочие. Когда кайдзен вводится в производство, оборудование устанавливается наиболее оптимальным вариантом, что позволяет работникам не делать лишних движений, а окрашенные в различные цвета линии обозначают потоки материалов, которые сопутствуют производственному процессу.

 

Кайдзен эффект: до

 

Кайдзен эффект: после

Преимущества кайдзен:

• Повышение производительности
• Уменьшение необходимой площади для производственного процесса
• Незавершенное производство уменьшается
• Улучшение планировки производственных помещений позволяет совмещать некоторые рабочие операции

 

«Just in time»

Концепция «just in time» составляет основу системы управления производством. Система «just in time» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Оно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System). Идея проста и заключается в том, что во время производственного процесса необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и в строго необходимом количестве. В результате компания, последовательно внедряющая подобный принцип, устраняет простои, минимизирует складские запасы, или может добиться сведения их к нулю. Но так же необходимо сказать, что для реализации этой концепции необходимо иметь постоянных и надежных поставщиков и стабильную систему сбыта. Именно по этой причине «just in time» часто реализуют вместе с модульным производством.

Основные характеристики:

• иметь только необходимые запасы, когда это необходимо;
• улучшать качество до состояния «ноль дефектов»;
• уменьшать длительность цикла путем снижения времени оснащения, размер очереди и величину производственной партии;
• постепенно модифицировать сами операции;
• выполнять эти виды деятельности с минимальными издержками.

Cell production (модульное производство)

Модульное производство заключается в том, что линия производства поделена на самостоятельные части и блоки. И, таким образом, за отдельные части производства отвечает не один человек, а целая группа (команда). Также рабочие обладают высокой квалификацией, так как им приходится выполнять различные рабочие операции. Вследствие этого у рабочих появляется значимость собственного труда и большая ответственность (из-за работы в коллективе).

 

 

Контроль качества

«Качество — прежде всего!». Компания должна быть уверена, что ее продукция не будет иметь дефектов. Это позволит ей поддерживать репутацию и удовлетворять потребителя. Именно для этого и существуют контроль качества, гарантии качества и всеобщий менеджмент качества (total quality management; TQM).

Контроль качества – традиционный способ, который позволяет быть уверенным, что конечный товар будет без недостатков и различных дефектов. Отдел контроля качества на каждом этапе производства берет образцы товара, для выявления брака. Обычно если брак найден, то утилизируется вся партия.

Гарантии качества включают в себя: внешний вид товара, использованные материалы для его производства, сроки поставок, обслуживание потребителя после продажи. Соблюдая эти пункты, можно быть уверенным, что покупатель останется доволен товаром, а это, в свою очередь, даст возможность увеличения прибыли.

Всеобщий менеджмент качества можно определить, как подход к управлению предприятием, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, поставщики) и обществом в целом.

Также необходимо подчеркнуть вклад У.Э. Деминга в японский менеджмент. Ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым «циклом Деминга», который называют также циклом PDCA (Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй) (Колесо Деминга). Он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг считал, что качество - своеобразный критерий, при соблюдении которого компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.

Канбан

Канбан - японское слово и означает «карточка». Система канбан была разработана и впервые в мире реализована фирмой «Toyota». Японская ассоциация менеджмента подчеркивает в своей книге «Канбан и точно вовремя на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте», что канбан — это усовершенствованная система, при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку.

Система «канбан» предполагает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов.

Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака сразу обнажаются.

 

 

Часть вторая. Реализация кайдзен-проектов в российских условиях (ОАО «КАМАЗ»)

«КАМАЗ» – сейчас один из самых успешных автомобильных заводов России, вступил на путь кайдзена в 2006 году. Прежде всего, это нововведение исходило от начальства компании, и это во многом и привело ее к успехам и таким показателям. С 2006 г. на предприятиях внедрили 725 тыс. кайдзен - предложений и стандартизировали 3,8 тыс. операций. Экономический эффект здесь оценивают в 25 миллиардов рублей, при том что на внедрение системы ушло менее 1% этой суммы.  
Владимир Арженцов, заместитель председателя комитета развития производственной системы ОАО «КАМАЗ», с уверенностью утверждает, что кайдзен - универсальная система, не зависящая от менталитета работников или специфики страны, но добавляет, что, тем не менее, у наших людей есть заметное отличие в исполнительской дисциплине. На японских предприятиях рабочие, как правило, не обсуждают поручения руководителя, а сразу принимают к исполнению. У нас же зачастую приходится сначала убеждать. Кайдзен-проекты были реализованы во многих областях производства ОАО «КАМАЗ». (Кайдзен-проекты – те же предложения по улучшениям, только более крупного масштаба).