Японская модель менеджмента

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Марта 2013 в 12:03, контрольная работа

Краткое описание

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:
Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
Последовательное сохранение национальных традиций.
В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Скачать полностью (64.56 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Прикрепленные файлы: 1 файл

менеджмент.docx

— 67.78 Кб (Скачать документ)

При рассмотрении моделей  управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

  1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
  2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес  представляет анализ черт японского  характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организациитруда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

Широкое распространение  в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями  американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство  и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Приведем сравнительную  характеристику японской и американской моделей менеджмента в таблице.

Характеристики

Модели

Японская модель менеджмента

Американская  модель менеджмента

Доминирующие качества делового человека

Умение работать в "команде", ориентация на коллектив, отказ от выпячивания  собственного "Я", нежелание рисковать

Отказ от индивидуализма, переход  к коллективным формам, стремление к продуманному риску

Критерии к продвижению  по службе

Жизненный опыт, хорошее  знание производства. Медленное должностное  продвижение

Высокая квалификация, способность  к обучению. Перемещение в должности  происходит быстро.

Профессиональная компетентность

Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы  повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.

Тенденция перехода от узкой  специализации к овладению несколькими  смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.

Процесс принятия решений

Снизу вверх, принятие решения  по принципу консенсуса; решение принимается  долго, реализуется быстро.

Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются  быстро, реализуются медленно.

Отношение работников к фирме  и работе

Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).

Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).

Характер

проведения

инноваций

Эволюционным путем

Революционным путем

Форма деловых отношений

Личные контакты на основе взаимного доверия

Контракты

Как принимать аптечный УГОЛЬ, чтобы  сбросить 43 КГ за месяц? Смотри...

Читать  далее


Особенности управления организацией в американской и японской моделях менеджмента.


 Принято считать, что  определяющую роль в становлении  и функционировании культуры  предприятия играют националъно-государственный и этнический факторы. Индивид из своей национальной культуры получает серию установок в форме фундаментальных ценностей. Г. Хофстеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: индивидуализм — коллективизм; большая — малая дистанции власти; сильное — слабое стремление избежать неопределенности; мужественность — женственность. На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и выявить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности.  

 Культуру на предприятиях  США связывают с протестантской  этикой, Японии — с буддистской.   

Американская  модель менеджмента. 

 Характеристика американской  модели менеджмента прежде всего  состоит в выявлении основных  предпосылок формирования уникальной  модели управления. 

 Современный американский  менеджмент в таком виде, какой  сложился в настоящее время,  базируется на трех исторических  предпосылках: 

1. Наличие рынка. 

2. Индустриальный способ  организации производства. 

3. Корпорация как основная  форма предпринимательства.  

 Наличие рынка как  основного механизма экономических  отношений между его субъектами  вынуждает управленцев действовать  в условиях высокой конкуренции.  

 Второй особенностью  стало то, что формирование модели  менеджмента в США происходило  на основе индустриального общества, движущей силой которой являлась  промышленность. На базе этого  основной предпринимательства стала  корпорация. 

 На современном этапе  американская модель менеджмента  построена на уверенности в  том, что успех фирмы базируется  на  факторах, которые лежат в её границах. Поэтому фирма становится закрытой системой. Такое изначальное убеждение предопределяет особенности американской модели менеджмента.  

 Этот подход  определяет цели и задачи как  стабильные элементы, которые сохраняются в течение продолжительного времени. Основная стратегия фирм состоит в непрерывном росте и специализации производства, поэтому для американской модели управления характерен механизм явного и постоянного контроля. 

 Для неё также характерна  высокая степень индивидуализма. Свобода личности предопределяет  индивидуальное принятие решений:  решение, принятое руководителем,  ни в коем случае не подлежит  обсуждению и является обязательным  для выполнения. Вследствие этого  наступает не коллективная, а  индивидуальная ответственность  за результаты выполненной работы. Однако, несмотря на индивидуализм  как основную черту модели, отношение  к работнику дифференцированное: он воспринимается сугубо в  качестве работника, а не отдельной  личности. 

 Ещё одной важной  характеристикой является то, что  у работников отсутствует преданность  своей компании, что способствует  высокому показателю текучести  кадров. Некоторые из них успевают  сменить до десяти компаний  за время своей работы. Найм производится на относительно непродолжительное время и все об этом знают, устраиваясь на работу.  

 Американская модель  менеджмента – идеальная модель  для карьеристов. Она обеспечивает  быстрое развитие и продвижение  работника в рамках компании. Вместе с тем работник может  развиваться специализированно,  т.е. выстраивать горизонтальную  карьеру. Для этого проводятся  разнообразные курсы повышения  квалификации при университетах  и колледжах. 

 Японская модель  менеджмента. 

 Японская система менеджмента  — одна из самых эффективных.   Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японцы уверены  что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.  

 Среди отличительных  черт японского характера психологи  выделяют, прежде всего прирожденную  экономию и бережливость. Лозунги  об экономии и бережливости  встречаются в Японии на каждом  шагу, так как в сознании японцев  выпуск высококачественной продукции  непосредственно связан с экономией  и бережливостью. 

 Кроме того, в Японии  существует традиция беспрекословного  подчинения старшему по возрасту, которая находит свое широкое  применение не только в рамках  семей, но и в производственных  группах. 

 Японцы преклоняются  перед трудом. В иерархии ценностей  японского народа труд стоит  на первом месте. Японцы испытывают  искреннее удовлетворение от  хорошо выполненной работы. Поэтому  жесткая дисциплина, высокий ритм  работы и напряженность труда  не оказывает на них такого  разрушающего воздействия как  на американцев или европейцев. Для них это одна из традиций, которой они должны неукоснительно  следовать. Все работники трудятся  группами и поддерживают друг  друга в работе. 

 Отношения с партнерами  японцы строят на основе доверия.   

Есть шесть  характерных признаков японского  управления: 

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.  Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли. 

2. Гласность и ценности корпорации. Все уровни управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.  

3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения. 

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.  

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.   

6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.  

 В целом японское  управление отличает упор на  улучшение человеческих отношений:  согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность  занятости и гармонизацию отношения  между рабочими и управляющими.   

Сравнительный анализ двух моделей управления. 

 В чистом виде модели  сильно отличаются. Так, для американской  характерно индивидуальный способ  принятия решений, а для японской  — коллективный. Те же черты  имеет и ответственность. В  американских компаниях структура  управления и процедуры контроля  строго формализованы и даже  унифицированы, а японские компании  предпочитают выстраивать более  адаптированную для своих потребностей  структуру управления. У работников  в американских компаниях складываются  формальные отношения с руководителями, в японских компаниях предпочтение  отдается неформальным отношениям.  

 Американские менеджеры  ориентируются на личность и  оценивают индивидуальные результаты, а японские больше стремятся  к организации групповой работы  и достижения гармонии в коллективе.  

 Отличаются и сроки  занятости руководителей и их  профессиональные качества: японские  руководители нанимаются на длительный  период времени (чаще всего  пожизненно) и являются универсалами, в то время как американские  принимаются на работу на короткий  период и имеют узкую специализацию.  

 Особенности японской  модели: 

1. Управленческие решения  принимаются коллективно по принципу  единогласия. 

2. Форма ответственности  коллективная. 

3. Нестандартная гибкая  система управления. 

4. Контроль слабо формализован, применяются коллективные методы  контроля. 

5. Оценка работы и служебный  рост осуществляется медленно, карьерный  рост привязан к возрасту и  стажу работы. 

6. Главное качество руководителя  – умение контролировать и  координировать подчинённых. 

7. Труд оплачивается по  показателям работы группы и  стажу. 

8. Слабая специализация  руководителей. 

 Особенности американской  модели: 

1. Индивидуальный характер  принятия решений. 

2. Индивидуальная форма  ответственности. 

3. Строго формализованная  система управления. 

4. Индивидуальный и чётко  формализованный контроль. 

5. Быстрая оценка результата  и резкое продвижение по службе. Деловая карьера зависит от  личных результатов.  Найм на работу краткосрочный. 

6. Главные качества руководителя  – профессионализм и инициатива.  

7. Труд оплачивается по  индивидуальным достижениям. 

8. Очень узкая специализация  руководителей.


Вопрос  № 39

Стратегическое  планирование - это одна из функцийстратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. 
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования. 
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

  1. Определение миссии и целей организации.
  2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
  3. Выбор стратегии.
  4. Реализация стратегии.
  5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.  
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

  • четкая ориентация на определенный интервал времени;
  • конкретность и измеримость;
  • непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
  • адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей  существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. 
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.  
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. 
Существует три подхода к формированию матриц:

  1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
  2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
  3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды  необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. 
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  • внешней среды;
  • непосредственного окружения;
  • внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.  
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

 

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. 
Стратегия выбирается с учетом:

  • конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
  • перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
  • в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

  • цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
  • руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
  • в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

  • соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
  • соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
  • приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы  обратной связи осуществляетсяконтроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

Информация о работе Японская модель менеджмента