Японская модель менеджмента

Занятость в Японии имеет  особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем  и работником. Она имеет эмоциональный  и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У  японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У  них очень развито чувство  долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют  себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует  фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так  же, как и выражать свою преданность  фирме.

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и  получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах  менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего  уровня больше всего ценится способность  руководить людьми.

Японцы обладают определенными  качествами, которые незаменимы в  менеджменте промышленностью. Один эксперт сказал:«В Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно  как член большой группы».  Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать  как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в  решении задач, стоящих перед  группой. Индивидуальная ответственность  и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью  является улучшение работы группы и  усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как  и за неудачи. Поэтому отдельных  работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи  или связанные с рискованным  предприятием. В японских фирмах решение  принимается группой. Подчиненные  формулируют свои предложения и  передают их заинтересованным лицам. После  того как групповым обсуждением  поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии  контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично  осуществлять руководство. Такое отношение  внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда,  старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата. Это требует взаимопонимания.

Человек нуждается в самоуважении: он любит нести ответственность  и совершенствовать свои знания и  мастерство. В этом случае, как считают  японцы, у него долгая творческая жизнь. Направленность усилий на решение задач  фирмы ведет к его собственному развитию и прогрессу фирмы. Менеджеры  в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать  свое мнение по этому поводу. Рабочие  имеют свободный доступ к администрации. Успех фирмы - это и их успех.

 

V. Система управления  качеством

Историческими предпосылками  управления качеством явилось общегосударственное  движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный  метод управления качеством. Это  движение оказало существенное влияние  не только на качество товаров, но и  на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля.

Изначально система контроля  и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

¨ добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

·   саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

·   групповая деятельность

·   применение методов управления качеством

·   взаимосвязь с рабочим местом

·   деловая активность и непрерывность функционирования

·   взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

·   атмосфера новаторства и творческого поиска

·   всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

·   осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области

Существуют также особенности  японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1)  управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством.

2)  подготовка кадров и обучение методам управления качеством.

3)  деятельность кружков качества.

4)  инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

5)  использование статистических методов.

6)  общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1.   содействие совершенствованию и развитию предприятия

2.   создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3.   всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством имеет  многие преимущества:

·    Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

·    Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

·    Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам. 

Комплексное управление  качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные идеалы воплощенные  в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1.) Естественной потребностью  каждого человека является достижения  совершенства в работе. Если на  ним осуществлять правильное  руководство и поощрять, он может  совершенствовать свою работу  бесконечно.

2.) Люди, выполняющие индивидуальную  работу, - настоящие в ней специалисты.  Существует множество деталей  в работе, выполняемых неправильно,  и профессионалы могут внести  ценное предложение по устранению  трудностей и улучшению системы  производства.

3.) Рабочие наделены умом  и воображением. Они обладают  доскональным знанием работы  и соответственно мастерством.  Они стремятся к успеху и  не боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной  ответственности за качество своей работы, можно получить взрыв творческой активности в организации.

4.) Кружек качества -  это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

За вклад в достижение высоких результатов в области  управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно  изменяющимися вкусами, потребностями  людей и появлением новых технологий от руководителей  требуется постоянная перестройка самосознания и  ориентировок, которые в самом общем виде могут быть сформулированы так:

1)  Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли

2)  Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3)  Следующий этап производственного процесса -  потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции

4)  Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

5)  Человек в системе управления - вовлечение всех  без исключения работников в процесс управления качеством.

6)  Функциональное управление.

 
VI. Профсоюзы в Японии

Примечательны три основные черты японских промышленных организаций: во-первых, пожизненная занятость, во-вторых, влияние стажа на оклады и зарплату и, в-третьих, организация профсоюзов. В Японии для рабочего большое  значение имеет принадлежность к  фирме, а не род занятий. Японский рабочий скажет, что он принадлежит  «Хитачи», потом, что работает на заводе «Хитачи», и только потом, что работает электриком. Поэтому на японских предприятиях только один профсоюз.

В США, Англии, Италии и других странах менеджеры промышленных фирм ощущают все большие трудности  в управлении персоналом. Становится все труднее внедрять новые методы и технику. Профсоюзы  всегда в оппозиции  к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.

На японской компании NOK все  эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган  рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов  рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях  менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем  взаимного согласия.

Японский менеджмент принимает  профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку  профсоюзы в Японии не разделяются  по профессиям, а являются союзом рабочих  одной фирмы, то они разделяют  такие ценности менеджмента, как  производительность, прибыльности и  рост. Это не означает, что профсоюзы  раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных  норм.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут  повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток  рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества.Профсоюзы  в Японии постоянно ищут пути и  методы улучшения жизни рабочих  без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия  жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику  менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

Необходимо отметить, что  значимость, ресурсы и власть менеджмента  несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют  два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия  для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту  по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает  свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого  кроятся в том, что управляющие  японских фирм уделяют огромное внимание  благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.