Японская и американская школа менеджмента

 К недостаткам,  присущим специализации, можно отнести уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

В системе со специализированными  трудовыми обязанностями знания отдельных рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной  профессией. Американская фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей.

Кадровая политика в  фирмах США обычно строится на более  или мене одинаковых принципах по следующим направлениям:

- подбор  кадров.

Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.

Особую трудность вызывает обеспечение квалифицированными рабочими кадрами по таким профессиям, как наладчики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.

- условия  труда.

Внедрение автоматизации  в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций, более широкими и удобными для работников; уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата; переход на гибкие формы оплаты труда.

Внедрение автоматизации  в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от многих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

- система  оплаты труда.

Система оплаты труда  в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может  только расти и практически никогда  не уменьшаться. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка становиться в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты, а также повысить производительность труда.

• Основные виды дополнительной оплаты труда:
• Премии управленческому персоналу;
• Компенсационные выплаты при выходе в отставку;
• Специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов;
• Премии зависящие от величины прибыли;
• Доплаты за повышение квалификации и стаж работы;
• Продажа работникам акций компаний и др.

Премии руководства  фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Успех руководителя обычно оценивается  с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента фирмы и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1, то в Японии – 8:1.

Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое  он назначен.

Американская фирма  функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания и выслуги лет.

На современных автоматизированных предприятиях доля труда производственных рабочих снижается до 10% издержек; а затраты на управленческий труд все время возрастают.

2.Особенности Японской модели менеджмента.

2.1. Становление японского менеджмента.

 

     За последние  два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.   

   Одной из главных причин  стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся  традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Традиция групповой сплоченности связана с занятием японцев рисосеянием, требующим огромных затрат труда и обильного полива посевов, что было не под силу одной семье. Для создания искусственных водоемов людям приходилось объединяться в группы, артели.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Лозунги об экономии можно встретить на каждом японском предприятии. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.                                        

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При  этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления. Японцы стали в большом количестве приобретать товары личного потребления.

 

2.2. Характерные черты  японской модели менеджмента.

 

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют «работоголиками». В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отход от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

«Социальный человек» имеет  специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенство, степень делегируемой ответственности, творческий подход. Однако отношение японцев к понятию «социальный человек» является более гибким по сравнению с американцами.

Японцы учитывают сложившуюся  ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

  До развития в  Японии капиталистического способа  производства ей было присуще  уравнительное вознаграждение за труд, возникшее в сельской общине и оставившее глубокий след в японском национальном характере. Становление машинного производства потребовало  разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер оплаты труда, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма  состоит из множества групп. В  каждой группе есть старшие и младшие, ведущие и ведомые. Старшие и младшие в группе различаются по возрасту, стажу работы и опыту. Младшие в группе безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им знаки внимания и уважения. Они подчиняются старшим. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. Работая на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на группу и на себя. Каждый работник ощущает себя частью фирмы. Знакомясь с кем-либо, японец представляется: «Я из компании «Сони», «Хонда» и др». Этим японцы отличаются от американцев, которые такую форму представления используют только при разговорах по телефону, а во всех остальных случаях они прежде всего называют свое имя.

 

2.3. Стратегическое управление в фирмах Японии.

 

Система стратегического  управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире. Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определение целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской компании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки.

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качественному «плану»; от порядка «снизу вверх» к системе «сверху вниз» или системе взаимосвязей уровней управления.

В японских компаниях  широко применяются следующие виды стратегий: «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиции (Таблица 2.3.1.). Это они связывают прежде всего с рискованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

• Снижение производительности труда ниже запланированной;
• Более низкое качество продукции, выпускаемой филиалом, по сравнению с продукцией материнской компании;
• Риск связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Таблица 2.3.1.

Ориентация  японских компаний в зависимости

от  характера выпускаемой продукции

 

Экспорт	Экспорт и  зарубежное производство	Зарубежное производство
Кинофотокамеры   Часы   Тяжелое электрооборудование	Кинофотокамеры  среднего качества Часы Застежки – молнии Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические продукты	Электробытовые  приборы Резиновые шины Копировальное оборудование Древесина Уголь Руды Железная руда Химические продукты

 

Модель  факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

- высокий технологический  уровень материнской компании, ее  стратегия на развитие зарубежных  компаний;

- устойчивое финансовое  положение материнской компании;

- компетентность высшего  руководства в вопросах учреждения  зарубежных филиалов.

В последние годы в  ходе международной конкуренции  прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма стремиться получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный завод несколько раз в день, а не раз в неделю, как это принято в США. Управление по принципу «точно вовремя» постепенно вытесняет традиционные методы управления производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих более крупными партиями и с меньшей частотой.