Выработка конкурентной стратегии в ЗАО "Фирма АТТО"

Курсовая работа: Выработка конкурентной стратегии  в ЗАО "Фирма АТТО"

Курсовая работа: Выработка конкурентной стратегии  в ЗАО "Фирма АТТО"

Содержание

Введение

1.  Теоретические основы применения конкурентных стратегий в бизнесе

1.1  Сущность и понятие конкурентных стратегий

1.2  Виды конкурентных стратегий

1.3  Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации

2.  Проблемы и направления развития конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО»

2.1  Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Фирма АТТО»

2.2  Анализ стратегических позиций ЗАО «Фирма АТТО» на рынке

3.  Оптимизация конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Одной из основных задач  многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами.

Многие отрасли бизнеса  возглавляют общепризнанные компании-лидеры, захватившие в свои руки самые  большие куски пирога соответствующего рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и  устанавливая степень интенсивности  мероприятий по продвижению. Лидер  может вызывать восхищение и уважение, его политика может критиковаться  общественностью и конкурентами, но так или иначе его господствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидера ориентируются  конкуренты, ему бросают вызов, его  избегают, ему подражают. Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собой первое место, а  значит, ей необходимо стремиться к  расширению рынка в целом, привлекая  новых потребителей, находя новые  способы потребления и применения продукции.

Целью изучения различных  типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального  количества факторов, которые могут  воздействовать на шансы организации  добиться успеха или потерпеть неудачу  в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что  количество факторов велико и степень  их воздействия на организацию может  существенно различаться. Преодоление  этой сложности возможно путем использования  схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и  позволяющие оценить интенсивность  их воздействия.

Жесткая конкурентная борьба между организациями и предприятиями  приводит к появлению новых моделей  организации и управления деятельностью  компаний, учитывающих процессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано  со стремлением получения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении, производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышении профессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие и противоречивые перемены в организации управления сферы производства определили новый характер управленческих отношений.

Борьба за выживание и  расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих объектов бизнеса. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой, связанной с формированием у организации и предприятий конкурентных преимуществ, и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новых организационных форм и отношений управления.

Вопросы конкурентной борьбы и конкурентных стратегий достаточно широко освещены в литературе. Данные вопросы находят отражение в  многочисленных исследованиях зарубежных (Ф. Котлер, М. Портер и др.) и отечественных (Г.Л. Азоев, Н.В. Боровских, М.Г. Миронов, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов и др.) ученых.

Целью данной курсовой работы является анализ процесса и оптимизация  формирования и реализации конкурентной стратегии предприятия.

Задачи курсовой работы:

-  рассмотреть понятие и виды конкурентных стратегий;

-  проанализировать проблему выбора конкурентной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации;

-  исследовать проблему выработки конкурентной стратегии в ЗАО «Фирма АТТО».

Объектом исследования является конкурентные стратегии предприятия. Предмет исследования: процесс формирования и реализации конкурентных стратегий  ЗАО «Фирма АТТО».

Методы исследования:

-  Общенаучные методы теоретического исследования - описание и объяснение, индукция и дедукция, научное доказательство, анализ и синтез, обобщение.

- Общенаучные методы эмпирического  исследования - наблюдение, измерение.

Новизна исследования заключается  в попытке разработки новых методов  управления конкурентными стратегиями  предприятия.

Теоретическая значимость исследования: вытекает из содержания курсовой работы, направленного на разработку методологии управления конкурентными стратегиями предприятия.

Практическая значимость исследования состоит в том, что  содержащиеся в курсовой работе исследования проблем управления конкурентными  стратегиями предприятия могут  служить конкретно-теоретической  базой, позволяющей наиболее эффективно организовывать и осуществлять данный процесс.

1. Теоретические  основы применения стратегий  в бизнесе

1.1 Сущность и  понятие конкурентных стратегий

Конкуренция — основной фактор, который необходимо учитывать  компаниям для того, чтобы добиться успеха на рынке. Именно конкуренция  определяет, насколько уместна избранная  стратегия компании нее компоненты: инновации, капитал, менеджмент, корпоративная  культура и др. Конкурентная стратегия  — это поиск благоприятного положения  в отрасли или на рынке. Она  обеспечивает компании такое положение, которое позволяет извлекать  прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействие различных сил.

Чтобы приступить к выработке  правильной конкурентной стратегии, руководству  компании необходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый — насколько  привлекательна отрасль, к которой  относится данная компания с точки  зрения долгосрочной доходности. Не все  отрасли предлагают равные возможности  для долго срочной прибыльности. Второй — какие факторы определяют относительное конкурентное положение и стратегию компаний на рынке сбыта продукции. В большинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо от величины капитала или состояния менеджмента.

Конечно, нахождением ответов  на эти вопросы не исчерпываются  проблемы выбора конкурентной стратегии. Находясь в очень привлекательной  отрасли, компания может не иметь  высоких прибылей, если она выбрала  плохое конкурентное положение. И наоборот, компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться в неприбыльной отрасли и любые  попытки улучшить ее положение будут  малоэффективными. Привлекательность  отрасли и конкурентное положение  могут изменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менее привлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюся борьбу между  конкурента ми. Даже длительные периоды стабильности могут закончиться конкурентными схватками. « Как привлекательность, так и конкурентная стратегия зависят в значительной мере от самой компании. В то же время привлекательность отрасли или региона — это отражение факторов, на которые, как правило, компания влияет очень мало. Отсюда конкурентная стратегия может сделать данную компанию (а вместе с ней всю отрасль) более или менее привлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает на требования окружения, но и формирует это окружение.

Конкурентное преимущество возрастает с превышением потребительской  ценности, которую компания может  создать для покупателей своей  продукции, над затратами на ее создание. Ценность — это то, за что покупатели готовы платить. Большая ценность вытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, за эквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которые перевешивают более высокую цену.

На начальном этапе  выработки конкурентной стратегии  необходимо провести структурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности  компании — это прибыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия  должна вырастать из понимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность  компании.

Конечная цель конкурентной стратегии — правильное использование  этих правил, а в идеальном случае — изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отрасли правила  конкуренции определяются основными  конкурентными факторами, сформулированными  американским экономистом М. Портером.

•  появлением новых конкурентов;

•  угрозой товаров-субститутов;

•  конкурентными преимуществами покупателей;

•  конкурентными преимуществами поставщиков;

•  конкуренцией среди уже существующих производителей.

Степень воздействия этих факторов варьирует от отрасли к  отрасли и может изменяться по мере их развития. В отраслях, где  все факторы благоприятны, многие конкуренты получают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное  воздействие одного или более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошие прибыли, несмотря на усилия их менеджмента.

Прибыльность отрасли  зависит не только от высокой цены товара или от использования в  производстве высоких технологий. Например, такой бизнес, как торговля нефтью, очень прибылен, в то время как  высокотехнологичные отрасли (например, производство персональных компьютеров  или средств кабельного телевидения) не приносят высокой прибыли для  многих участников.

Формирование рыночной экономики  в России сопровождается радикальными изменениями в хозяйственной  деятельности предприятий. Динамичное изменение технологий, борьба за потребителя  и качество продукции, усиление конкуренции  заставляют, в конечном счете, хозяйствующие  субъекты по новому смотреть на комплекс вопросов, связанных с формированием  и развитием стратегий их деятельности.

Анализ литературы позволяет  сделать вывод о том, что сегодня  так и не существует однозначного или общепризнанного определения  стратегии. Согласно традиционной точке  зрения повсеместное использование  термина «стратегия» в экономической  деятельности хозяйствующих субъектов  произошло в 1950-е гг. В общем  виде стратегия представляет собой  процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящий в реализации выбранной  цели и в попытках достичь желаемого  состояния системы посредством  оптимального распределения ресурсов.

На ранних стадиях развития стратегического управления разработка стратегии связывалась с отраслевыми  границами деятельности фирмы, оценкой  ее слабых и сильных сторон.

К началу 1970-х гг. практически  все крупные и большинство  средних фирм стали выпускать  разнородную продукцию, работая  на многочисленных товарных рынках. Объектами  стратегического анализа стали  разнообразные виды деятельности предприятий. Сегодня процесс диверсификации производства активно развивается, таким образом, при выборе стратегии  акцент в анализе перенесен с  внутренних на внешние условия функционирования организаций.

1.2 Виды конкурентных  стратегий

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализ литературы позволяет выявить два основных подхода к типологизации стратегий: априорный и апостериорный. Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения. В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий. Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных, в частности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистами при разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинских организаций. Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий.

Использование апостериорного подхода к анализу стратегий  позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными  предприятиями, поскольку он не несет  в себе готовых теоретических  моделей и во многом основывается на эмпирическом материале. По нашему мнению, преимущественное использование  апостериорного подхода при разработке стратегий в деятельности российских предприятий целесообразно по нескольким причинам:

1)  макросреда деятельности российских коммерческих предприятий отличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основных требований, предъявляемых к стратегии, - это ее гибкость;

2)  авторами известных в экономическом литературе типов стратегий в абсолютном большинстве случаев являются иностранные ученые-рыночники; такие стратегии, следовательно, требуют значительных усилий по адаптации стратегий к российским условиям.

Классификации стратегий  очень многочисленны. Систематизация научного материала позволила выделить следующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла спроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы в бизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления.

С точки зрения обоснования  и развития конкурентных стратегий  организации наибольший интерес  представляет классификация стратегий  исходя из уровня принятия стратегических решений, предложенная И. Ансоффом.

Корпоративная стратегия  является общим планом управления, распространяется на всю компанию; охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения  своих позиций в различных  отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия  охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия  концентрируется на действиях и  подходах, связанных с управлением  и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической  сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в  том, чтобы показать, как завоевать  сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия  относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого  функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще  более конкретным стратегическим инициативам  и подходам в руководстве ключевыми  оперативными единицами при решении  ежедневных оперативных задач, имеющих  стратегическую важность.

Все перечисленные виды стратегий  взаимосвязаны, важнейшим условием успешного функционирования предприятий  на рынке является обоснование и  реализация стратегий на каждом уровне управления. Вместе с тем следует  отметить, что одними из наименее изученных  в теории и практике стратегического  управления вопросов, являются те, которые  связаны с обоснованием и реализацией  конкурентных, или деловых стратегий. В условиях возрастания конкуренции  практический интерес со стороны  коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, таким образом, следует признать, что в настоящее  время проблемы, связанные с разработкой  и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными.

С учетом сказанного нами была сформирована классификационная модель конкурентных стратегий организаций, определены особенности процесса разработки и реализации конкурентных стратегий.

Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий  основан на оценке конкурентоспособности  фирмы и планировании ее конкурентного  статуса. Данный подход разработан М. Портером.

Исследователь выделили три  базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с  помощью которых фирма может  обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой  первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости  продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также  использования организационных  и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциация продукции. Дифференциация продукции  ориентирована на покупателей, готовых  заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего чем у конкурентов, их удовлетворения. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка.

Для обеспечения конкурентного  преимущества фирма должна сосредоточиться  только на одной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что  самая большая стратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовые стратегии  одновременно.

В литературе распространение  получил также и «биологический»  подход к классификации конкурентных стратегий, согласно которому существуют следующие четыре стратегии конкуренции  на товарном рынке:

1.  Виолентная («силовая») стратегия - стратегия доминирования на рынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержек производства, а следовательно, и снижение цены реализации.

2.  Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия, основанная на выпуске ограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов.

3.  Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия-стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему, кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей, именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм.

4.  Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стиль поведения.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлер выделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка, «бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера («нишера»). Г. Л. Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий с учетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности (нестабильности).

Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей  деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию  демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение  новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.

«Следующий за лидером» - конкурент с небольшой долей  рынка, выбирающий адаптивное поведение  и согласовывающий свои решения  с решениями, принятыми конкурентами. Подобное поведение чаще всего имеет  место на олигополистическом рынке, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что  каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести  ущерб всем фирмам.

«Специалист» (аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом- Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий бизнеса - стратегией концентрации.

Одним из важнейших признаков  классификации конкурентных стратегий  следует признать размер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления  массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей  деятельности. Однако пропорционально  росту размеров компании снижается  ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно  считать стратегию обслуживания массового спроса. Главное достоинство  стандартных товаров состоит  в возможности организовать их эффективное  производство.

Средние по размерам предприятия  могут успешно функционировать, если будут придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кныш выделяет следующие стратегии малых фирм (цель использования данных стратегий состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):

1)  деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малым бизнесом;

2)  стратегию копирования;

3)  стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие);

4)  стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегию интеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей или полуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));

5)  стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкое предприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного или делового франчайзинга).

1.3 Факторы выбора  конкурентной стратегии на основе  стратегической сегментации

Говоря о процессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить, что в целом  он соответствует базовому и включает следующие этапы:

-  анализ внешней окружающей среды;

-  исследование внутренней среды;

-  определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;

-  анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;

-  реализацию стратегических решений.

Каждый этап имеет самостоятельное  значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и  методик. Также одним из обязательных условий разработки и реализации стратегий конкуренции является выбор и реализация стратегии  по каждой стратегической зоне хозяйствования предприятия.

Всякая производственная система функционирует в сильно дифференцированной среде. Анализ окружения (среды) фирмы представляет собой  процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. В данном случае организационное  окружение представляет собой набор  факторов внешней и внутренней среды  организации, которые могут способствовать достижению поставленных целей и  задач. Анализ организационного окружения  базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации  открыты и активно взаимодействуют  со своим окружением. Несмотря на существующие различия методик и процедур анализа среды (окружения) фирмы, цель проведения анализа одна: обеспечить своевременное реагирование управления на внешние и внутренние импульсы для достижения целей организации. Среду организации можно условно разделить на общую (макровнешнюю), оперативную (микровнешнюю) и внутреннюю (аутосреду).

Общая среда (макровнешняя) представляет собой уровень внешней среды организации, состоящей из определенных компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. К стратегическим факторам макросреды можно отнести те, которые имеют высокую вероятность реализации и влияния на деятельность предприятия.

Анализ непосредственного  окружения (оперативной, микровнешней среды) очень важен для хозяйствующих субъектов, так как с этой частью внешнего окружения фирма непосредственно взаимодействует, кроме того, предприятие может воздействовать на микровнешнюю среду.

С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий  предприятий важнейшим фактором оперативной среды следует считать  конкуренцию в отрасли, соответственно возникает необходимость в проведении отраслевого анализа. Целью такого анализа является определение привлекательности  отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такое исследование позволяет понять структуру и  динамику отрасли, определить характерные  для нее возможности и существующие угрозы, выявить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом результатов разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Исследование рынка является одной из важнейших элементов  анализа отрасли, разработка и реализация конкурентных стратегий предприятий  предполагает обязательное проведение конъюнктурного анализа рынка, а  также диагностики конкурентной среды рынка.

Главная проблема при анализе  конкурентов связана со сложностью выделения объекта исследования, так как проводить наблюдения за всеми конкурентами, особенно если их численность очень велика, практически  невозможно. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп  конкурентов посредством проведения их сегментации позволяет сделать  процесс анализа конкурентов  более управляемым. Под стратегической группой конкурентов следует  понимать определенную совокупность конкурирующих  фирм, действующих в одной стратегической зоне хозяйствования и имеющих определенные общие признаки. Такими признаками могут быть: схожие стратегии конкурентов, а также схожие товары, каналы сбыта, цены, одинаковый конкурентный статус и т.д. Установление стратегической группы конкурентов сводится к определению  отличий между ними.

Одним из важнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментации конкурентов и соответственно выделение их стратегических групп, на наш взгляд, является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в  дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого  анализа?

1.  Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных  стратегических группах будут  иметь разные конкурентные преимущества  и потенциальную прибыльность. Часто  они испытывают различную степень  угрозы со стороны товаров-заменителей.

3.  Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4.  Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления  об отрасли в целом и об отдельных  стратегических группах конкурентов  являются позиционные карты.

Построение позиционной  карты представляет собой последовательность следующих шагов: Выбрать размерность  — весомые характеристики, позволяющие  дифференцировать различные предприятия  в отрасли. В данном случае такими характеристиками являются цена и качество продукции.

1 — мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером; 

2— мелкие производители,  в основном из сельских районов  области; 

3 — импортная продукция; 

4 — продукция московских  фирм

2. На основе предварительного  исследования и анализа классифицировать  предприятия в соответствии с  заданными характеристиками.

3. Предприятия со схожими  характеристиками объединить в  стратегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Предприятия одной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время как предприятия  из расположенных далеко друг от друга  групп вряд ли вообще могут конкурировать. Сложности построения позиционных  карт связаны с тем, что если выбранные  характеристики коррелированны между  собой, то такая карта не представляет интереса.

Что надо знать о своих  ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические, данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — это сведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляется продвижение товаров на рынок.

Качественными характеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала, качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия, система  управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной.

Практически деятельность конкурентов  анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самые разные:

•  статистические данные;

•  прайс-листы;

•  средства массовой информации;

•каталоги, проспекты, выставочные  экземпляры, другие рекламные материалы;

•годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа.

Широко используется метод  «конструирования наоборот», который, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это  означает, что покупается товар конкурентов, который разбирается на составные  части, и проводится соответствующий  анализ. В России также широко используется этот метод, но в основном для определения  конструкции и технических характеристик  продукции конкурентов, тогда как  западные и японские фирмы применяют  его в основном для оценки себестоимости  продукции конкурентов, поскольку  эти сведения являются предметом  коммерческой тайны.

Следует отметить, что хорошее  знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку  прямая конкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие»  конкуренты обычно соблюдают неписаные  отраслевые правила, поддерживают статус-кво, избегают агрессивных ценовых изменений.

По результатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренние переменные организации, которые могут рассматриваться  в качестве ее сильных (слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается  их важность, устанавливается, какие  из этих переменных могут стать основой  конкурентных преимуществ.

Важность и необходимость  проведения внутреннего анализа  определяются изменением парадигмы  управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления. Сегодня, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен являться одним из важнейших этапов разработки стратегии предприятия. Такая логика планирования «от ресурсов - к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.

Результаты анализа научной  литературы позволяют выделить следующие  общенаучные принципы проведения анализа  внутренней среды:

-  принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем и элементов предприятия;

-  системный подход, в соответствии с которым организация рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

-  принцип динамики и сравнительного анализа, согласно которому оценивать показатели следует в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих предприятий;

-  принцип учета отраслевой и региональной специфики предприятия.

В соответствии с выделенными  принципами анализ внутренней среды  предприятия осуществляется по уровням  принятия управленческих решений и  разработки стратегии. Сложность проведения анализа заключается в том, что  управленческие решения этих уровней  тесно взаимосвязаны, но вместе с  тем они имеют иерархическую  структуру. Таким образом, выделение  уровней принятия управленческих решений  является важным методическим шагом, позволяющим  структурировать задачи и объект анализа,*четко определить круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления.

Формирование и развитие конкурентных стратегий предполагает выделение отдельных стратегических зон хозяйствования (бизнес-единиц), что существенно усложняет задачу анализа внутренней среды предприятия, так как методика проведения внутреннего анализа таких объектов (отдельных стратегических зон хозяйствования) в практике российских предприятий разработана не в полной мере. Вместе с тем вопросы развития и формирования конкурентных стратегий организации должны решаться обязательно с учетом результатов анализа внутренней среды предприятия в целом.

Таким образом, возникает  необходимость в разработке методологии  обоснованного анализа внутренней среды организации с позиции  формирования и развития конкурентных стратегий. Аналогично методологии  проведения анализа и оценки внешней  среды организации мы предлагаем выделять две составляющие внутренней среды предприятия: макровнутреннюю среду (при этом исследуется внутренняя среда всего предприятия), а также микровнутреннюю среду (исследуется внутренняя среда только по конкретной стратегической зоне хозяйствования).

С точки зрения формирования и развития конкурентных стратегий  анализ макровнутренней среды предприятия представляет, в сущности, исследование имеющихся у предприятий ресурсов и эффективности их использования для выбора наиболее оптимального конкурентного развития предприятия, таким образом, одним из условий проведения данного анализа является сравнение ресурсов предприятия и эффективности их использования с другими организациями данной отрасли и региона. С учетом сказанного мы считаем, что анализ макровнутренней среды предприятия можно считать анализом конкурентоспособности организации, понимая под конкурентоспособностью данного объекта, во-первых, возможность и динамику приспособления его к условиям рыночной конкуренции, во-вторых, способность конкурировать с аналогичными объектами на данном рынке.

Сложнейшей методологической проблемой при оценке конкурентоспособности  предприятия является определение  ее критериев и показателей. Анализ научной литературы по вопросам оценки конкурентоспособности предприятия  позволил сформировать примерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценке конкурентоспособности  организации в процессе разработки и реализации ее конкурентных стратегий (табл. 1.1). 

Таблица 1.1 Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособности  предприятия

Одним из наименее исследованных  и соответственно в недостаточной  мере отраженных в научной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегий является обоснование  совокупности анализируемых критериев  и групп показателей при проведении оценки микровнутреней среды предприятия, т.е. отдельных стратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведении анализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, что стратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаем выделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования. Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия в данной стратегической зоне хозяйствования, второе - с оценкой эффективности производстенно-сбытовой деятельности организации. Соответственно перечень критериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем при анализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Критерии и группы показателей, используемых при анализе  стратегических зон хозяйствования

С позиции формирования и  развития конкурентных стратегий заключительный этап анализа внутренней среды предприятия  должен состоять в определении стратегического  конкурентного потенциала по каждой стратегической зоне хозяйствования, а затем и по предприятию в  целом.

По нашему мнению, под  стратегическим конкурентным потенциалом  организации следует понимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «.. потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либо серьезное отрицательное воздействие...».

Стратегический конкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в  результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, что стратегический конкурентный потенциал формируют  преимущественно внутренние ресурсы  предприятия, тем не менее одним из показателей, учитываемых при его определении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мы считаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегического потенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентный потенциал определяется по результатам сравнительного анализа предприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегического конкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (его стратегический конкурентный статус).

Таким образом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложную процедуру, требующую  проведения исследования двух внутренних областей (зон) организации - микровнутренней и макровнутренней.

На основе комплексного анализа  внешней и внутренней среды устанавливаются  ограничения в деятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешней среды, перспективы  развития фирмы, формируются стратегические альтернативы достижения целей.

Первоначально рассматривается  весь набор альтернативных вариантов  развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в  большей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы  в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. Процесс  выбора стратегических альтернатив  может быть основан на стратегическом позиционировании организации, стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных  и деловых стратегий получили матричные инструменты анализа.

Анализ научной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативных стратегических решений, которые мы объединили в  пять групп:

-  реакция на возможности / угрозы внешней среды;

-  получение конкурентных преимуществ;

-  соответствие целям предприятия;

-  выполнимость стратегии;

-  учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиями различного уровня).

Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждой альтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которых предусмотрено  три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно  отображают отношение предприятия  к риску, давление со стороны внешней  и внутренней среды, личные интересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощью  которого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образом  способствующей достижению целей предприятия.

Наиболее логически обоснованным, по нашему мнению, является процесс  реализации конкурентных стратегий, разработанный  Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С. Щербаковой20. В частности, они предлагают разбить процесс реализации стратегий на следующие этапы:

-  подготовка информации, используемой на всех этапахреализации стратегии;

-  планирование, программирование, бюджетирование принимаемых решений;

-  собственно выполнение решений;

-  контроль.

Ценность данной модели состоит  в том, что содержание представленных элементов варьирует в зависимости  от уровня изменчивости внешних условий  функционирования фирмы, что является особенно важным при использовании  данной модели в деятельности российских предприятий, функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.

Все стратегические решения  должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных  документов, т.е. управленческие решения  должны быть преобразованы в организационные.

В условиях развитого рынка  и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которые  способны создать и проводить  стратегии разных уровней для  реализации долгосрочных целей и  достижения желаемых результатов.

2. Проблемы и  направления развития конкурентных  стратегий ЗАО «Фирма АТТО»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика ЗАО «Фирма АТТО»

Фирма АТТО успешно развивается  на Саратовском рынке цифровых технологий на протяжении уже более 15-ти лет. За это время предприятие прошло динамичный путь от маленького офиса до развитой сети салонов цифровой техники, которые расположены в самых удобных районах города Саратова.

Спектр продукции ЗАО  «Фирма АТТО» постоянно расширяется, представлен широчайший ассортимент  компьютеров, ноутбуков и цифровых фотокамер. В каждом из салонов ЗАО  «Фирма АТТО» представлены только самые  лучшие из известных брендов фирм производителей.

Определим способность предприятия  рассчитываться по своим обязательствам, т.е. проведем анализ платежеспособности ЗАО «Фирма АТТО». В таблице 2.1 приведены  коэффициенты ликвидности.

Коэффициент срочной ликвидности, равен отношению ликвидных средств  первого и второго класса к  задолженности, отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия  при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Кс.л.06= 625/(514+7105)=0,082

Кс.л.07= 1180/(694+8600)=0,127

Кс.л.о8= 1540/(115+9950)=0,153

Коэффициент текущей ликвидности - это отношение текущих активов  к краткосрочным обязательствам. Показывает платежные возможности  предприятия, оцениваемые при условии  не только своевременных расчетов с  дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи  в случае нужды прочих элементов  материальных оборотных средств.

Кт.л.06=14948/7105=2,104

Кт.л.07= 15187/8600=1,766

« Кт.л.о8= 3442/9950=0,346

Коэффициент абсолютной ликвидности  показывает, какую часть краткосрочной  задолженности организация может  погасить в ближайшее время за счет денежных средств, и рассчитывается по формуле:         

 А1

Ь2=---------    

 П1+ П2

А1 - наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства предприятий и краткосрочные финансовые вложения (стр. 260+стр. 250).

П1 - наиболее краткосрочные обязательства. К ним относятся статьи "Кредиторская задолженность" и "Прочие краткосрочные пассивы" (стр. 620+стр. 670).

П2 - краткосрочные пассивы. Статьи "Заемные средства" и другие статьи разд. III баланса "Краткосрочные пассивы".

Таблица 2.1 Анализ платежеспособности ЗАО «Фирма АТТО»

В динамике эти показатели изменяются однозначно. Так, коэффициент  срочной ликвидности в 2007г. увеличился по сравнению с 2006г. на 4%, а в 2008г. по сравнению с 2007г. на 3%.

Коэффициент текущей ликвидности  изменяется по годам в сторону  уменьшения. В 2007г. по сравнению с 2006г. снижение составило 33%, а в 2008г. по сравнению  с 2007г. - 42%.

Из таблицы видно, что  коэффициенты срочной ликвидности  выгодно отличаются от коэффициентов  текущей ликвидности. Это дает полное основание сделать вывод о  низкой платежеспособности ООО за анализируемый период.

Анализ финансовой устойчивости ЗАО «Фирма АТТО»

Одной из важнейших характеристик  устойчивости финансового состояния  предприятия, его независимости  от заемных источников средств является коэффициент автономии, равный доле источников средств в общем итоге  баланса.

Каоб=2266,35/2343,69=0,967

Као7=1164,84/1257,92 =0,926

Као8=837,06/937,35 =0,893

Коэффициент финансовой устойчивости - отношение капитала и резервов к заемным и привлеченным источникам. К.ф.ус. = (с.490+с.590) / (с.399-с.390) Кф.ус.0б=29,746 Кф.ус.о7=12,533 Кф.ус.о8=8,317

Таблица 2.2 Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Фирма АТТО»

С этой позиции ЗАО «Фирма АТТО» имеет относительно высокий  уровень финансовой устойчивости и  независимости, так как ла долю собственных источников в общей сумме источников средств приходится 89-97%, а на долю заемных и привлеченных 3-11%. По нормативу допускается соотношение собственных и заемных средств 1:1. Однако в динамике происходит снижение доли собственных источников и увеличение заемных, что является негативной тенденцией.

Коэффициент маневренности  собственных средств, т.е. отношение  собственных оборотных средств. Он показывает, какая часть собственных  средств предприятия находиться в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокие значения этого коэффициента положительно характеризуют финансовое состояние, однако каких - либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует

К06=325,38/149,47=2,177

К07=345,89/151,87=2,278

К08=33,27/133,92=0,248

Таблица 2.3 Обеспеченность ЗАО  «Фирма АТТО» собственными средствами

Из таблицы видно, что  сумма источников собственных средств  ЗАО «Фирма АТТО» уменьшилась  в динамике на 63%, а размер внеоборотных активов уменьшился почти на 59%, поэтому сумма собственных оборотных средств уменьшилась в 10,2 раза. Коэффициент манёвренности вырос в 2007г. по сравнению с 2006г. на 0,101. В 2008г. этот показатель уменьшился на 2,03 по сравнению с 2007г.

Финансовое положение  ЗАО «Фирма АТТО» характеризуется  как устойчивое при достаточно высоком  уровне платежеспособности предприятия. Низкое значение коэффициентов платежеспособности и ликвидности свидетельствует  о возможности возникновения  проблемы наличности на предприятии  и о возможных затруднениях в  дальнейшей операционной деятельности. В то же время очень большое  значение коэффициентов свидетельствует  о невыгодном вложении средств в  оборотные активы.

2.2 Анализ стратегических  позиций ЗАО «Фирма АТТО»

При выборе стратегии предприятия  необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить  движение к цели. Имеет смысл заранее  знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического  анализа применяется методика учета  внешних факторов, названная "Анализ РЕ8Т - факторов". При проведении анализа  РЕ8Т - факторов анализируются социальные (8ос1а1), технологические (Тесппо1о§1са1), экономические (Есопотю) и политические (Ро1Мса1) факторы, которые оказывают влияние на организацию.

В нашем случае на ЗАО  «Фирма АТТО» воздействуют все вышеперечисленные  факторы.

Сформируем матрицу РЕSТ-анализа

1)  Политическая среда - это совокупность законов, государственных учреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают деятельность компаний и отдельных лиц в данном обществе.

2)  Экономическая среда - совокупность факторов, влияющих на покупательную способность потребителей и структуру потребления. Колебания основных экономических переменных, таких как доход, прожиточный минимум, процентные и кредитные ставки, оказывают большое влияние на рынок. Поэтому организация должна предугадывать эти изменения с помощью методов экономического прогнозирования. Экономический спад или внезапный краткосрочный подъем не обязательно отрицательно скажутся на деятельности компании, но это произойдет лишь в том случае, если своевременно адаптируется к изменениям экономической среды.

3)  Культурная среда - социальные институты и другие силы, способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения. На принятие маркетинговых решений могут влиять некоторые особенности культурной среды, такие как: приверженность покупателей определенным культурным ценностям, а также изменение вторичных культурных ценностей.

4)  Научно-техническая среда - силы, способствующие созданию новых технологий, благодаря которым возникают новые товары и маркетинговые возможности. В настоящее время научно-техническая среда характеризуется ускорением научно-технического прогресса, расширением области применения научных открытий, необходимостью увеличения капиталовложений в научно-исследовательскую деятельность, смещением от глобальных открытий в сторону небольших совершенствований и ужесточением контроля технологических процессов.

Таблица 2.4 Матрица Pest- анализа

Таблица 2.5 Критерии оценки деятельности предприятия со стороны  заинтересованных групп

Сформируем матрицу ЕРАS- анализа.

Для обобщения результатов  работы по анализу стратегических факторов внешней среды западными специалистами  была предложена специальная форма, которая получила название «Резюме  анализа внешних стратегических факторов» или аббревиатура английских слов ЕРА8.

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия.

Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этих факторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполнения указанной  формы:

1.   В первой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.

2. Каждому фактору приписывается весовое значение от единицы

(важнейший) до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора на стратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, что может быть обеспечено нормированием.

3. Затем дается оценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый. Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

4. Определяются взвешенные  оценки каждого фактора путем  умножения его веса на оценку, и подсчитывается суммарная взвешенная  оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка (с той  же градацией, как оценка каждого  фактора) указывает на степень реакции  предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Таблица 2.6 ЕРАS- анализ

Суммарная оценка указывает  на то, что реакция ЗАО «Фирма АТТО» на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды находится  на среднем уровне. Она составляет 3,63. Предприятие готово к внешним  угрозам слабо.

Тип внешнего окружения предприятия  и силы его влияния на внутреннюю среду. Развитие данной организации  происходит в технически сложной  среде и изменяющейся среде. Это  требует большого объема сложной  информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала на предприятии. В такой среде изделия быстро устаревают и поэтому необходимо постоянно совершенствовать свою продукцию  и технологии, чтобы выпускать  новые инновационные изделия. А  то, что касается изменяющейся среды, то это среда характеризуется  быстрыми переменами, такими как изменение  уровня инфляции, новые продукты конкурентов, изменения в законодательстве и  т.п. В ЗАО «Фирма АТТО» используются различные методы реагирования на изменения  факторов внешней среды. Наиболее распространенными  среди них являются следующие  подходы:

•  расширение сфер деятельности, или диверсификация производства и капитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов внешней среды;

•  совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости;

•  стратегическое управление.

Стиль ответной реакции предприятия  на воздействие внешней среды  в данной организации это стиль  диверсификация производства. В узком  смысле слова под диверсификацией  понимается проникновение предприятий  в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости  от основной их деятельности.

Проведем анализ основных показателей отрасли. Обычно выделяют следующие основные показатели анализа  отрасли:

•  реальный и потенциальный размер отрасли;

•  перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

•  структура и масштабы конкуренции;

•  структура отраслевых издержек;

•  система сбыта продукции;

•  тенденции развития отрасли;

•  ключевые факторы успеха.

Целью отраслевого анализа  является определение привлекательности  отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Для анализа конкурентной ситуации проведем анализ с помощью  «пяти конкурентных сил» М.Портера. В соответствии с этой моделью  состояние конкуренции в отрасли  является результатом действия пяти конкурентных сил:

1.  Конкуренция между фирмами в отрасли.

2.  Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей.

3.  Угроза появления новых конкурентов.

4.  Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками.

5.  Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

1. Конкуренция между фирмами  в отрасли.

На сегодняшний день у  ЗАО «Фирма АТТО» серьезных конкурентов  достаточно много.

На интенсивность конкуренции  между компаниями оказывает влияние  рост числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.

Наиболее интенсивная  конкуренция проявляется при  снижении цен на товар и повышения  качества продукции. В этом случае выживают компании, которые умело снижают издержки и большое внимание уделяют контролю качества. ЗАО «Фирма АТТО» не уступает конкурентам, а во многом занимает лидирующие позиции как по издержкам, так и по качеству своей продукции.Поэтому угроза со стороны основных конкурентов невысока.

2. Появление товаров-заменителей.

Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей  для ЗАО «Фирма АТТО» большой  силы не имеют.

Данная проблема, конечно, существует, но она не столь высока, т.к. предприятие занимается не только продажей, но и научной разработкой  технологически нового оборудования, отвечающего мировым стандартам и требованиям.

3. Угроза появления новых  конкурентов связана с барьерами  для входа на рынок и ожидаемой  реакции на это со стороны  фирм, действующих на этом рынке.

Конкурентное давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, существует. Но этот момент связан с барьерами* для входа на рынок  и ожидаемой реакции на это  со стороны фирм, присутствующих на этом рынке. В данном случае барьерами  могут быть:

Эффект масштаба. Крупномасштабное проникновение является труднопреодолимым  барьером, так как требует вложения значительных средств для организации соответствующего объема научно-исследовательского производства, содержания научного персонала.

- Невозможность свободного  доступа к технологиям, патентам, уже имеющимся в распоряжении  фирм, работающих на этом рынке.

-  Проникающая на новый рынок компания несет более высокие издержки по сравнению с уже работающими, накопившими опыт, связи с потребителями и поставщиками. На сегодняшний день ЗАО «Фирма АТТО» может увеличивать объем продаж и снижать издержки. А вероятность большого объема продаж у новых конкурентов очень низка, т.к. это требует больших капиталовложений.

-  Потребности в капитале. Они необходимы для создания предприятия, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков.

Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам продукции, отсутствие необходимых патентов, авторских прав на их обладание, подготовленных опытных работников.

- Политические и административные  барьеры. Правительственные органы  могут ограничивать или запрещать  проникновение на новые рынки  путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов  загрязнения окружающей среды.

4.  Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками. Рыночная власть поставщиков ЗАО «Фирма АТТО» довольно велика.

5.  Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Рыночная власть покупателей  присутствует в достаточном объеме, т.к. именно покупатели формируют спрос  на продукцию, определяют необходимые  качества товара.

v Структура отраслевых издержек Затраты на энергоресурсы. Для изготовления и переработки какой-либо детали организация является крупным потребителем электричества. В сумме затраты на энергоносители составляют около 8% в общей себестоимости. Однако рост цен на энергоносители приводит к увеличению себестоимости продукции.

При развитии организации, руководство  тратит много средств на развитие производства. В целях улучшения  повышения деловой квалификации трудовых ресурсов, качества и эффективности  их работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда предприятия. Опытная кривая отсутствует.

v Система сбыта продукции. Для создания материальных условий реализации своих уставных целей ЗАО «Фирма АТТО» осуществляет предпринимательскую деятельность: продажу компьютерной техники, а также на ЗАО «Фирма АТТО» работает энергичная инновационная команда, активно использующая свой потенциал. Кроме этого предприятие оказывает услуги технического характера. Вышеперечисленная продукция реализуется как по Саратовской области, так и по различным городам России.

Большая часть потребителей является платежеспособными, однако имеются  случаи, когда покупатели не могут  или не хотят оплачивать отгруженную  им продукцию.

Фирма АТТО в построении своей ценовой политики опирается  на исследования рынка. Поэтому цены в салонах-магазинах на представленные товары всегда соответствуют рыночным тенденциям и выгодно отличаются от предложений других фирм Саратова.

Покупатели могут воспользоваться  специально разработанной для клиентов Фирмы АТТО системой кредитования. Оформление кредита происходит непосредственно  в салонах ЗАО «Фирма АТТО»  и занимает не более 15 минут. Клиент может выбрать схему, благодаря  которой он максимально снизит затраты. Кроме того применяется система  бонусов и скидок.

Доступ и контроль над  каналами сбыта продукции это  важный эффект чтобы быть первыми  в отрасли. Организация имеет  в наличии свой транспорт. Непосредственно  занимаются погрузкой и разгрузкой своей продукции.

❖ Ключевые факторы успеха.

•  Имидж предприятия;

•  Доступные цены для потребителей;

•  Выгодное географическое месторасположение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке и др.

Барьеры входа разделяются  на не стратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части  независимые от деятельности фирмы  или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди  которых можно выделить такие, как  емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже

действующих в отрасли  фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические барьеры  создаются стратегией самой фирмы  и представляют факторы субъективного  характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Организация устанавливает  следующие барьеры для вхождения  новых компаний на рынок: наличие  прочных деловых связей с покупателями, а также использует льготные режимы расчета с постоянными клиентами.

Потребители пользуются их услугами, потому что:

•  Сравнительно низкие цены;

•  Действует гибкая система скидок;

•  Возможность быстрого изготовления продукции.

Основными мотивами для покупки  продукции являются:

•  транспортное обслуживание;

•  цена, соответствующая качеству изделия;

•  погрузка продукции за счет предприятия. Сегментация рынка:

Так как организация занимается изготовлением упаковочной продукции, то, соответственно, покупателем данного  вида товаров может являться любое  предприятие, которому необходимо наша помощь (консультация) или продукция. Чаще всего нашими заказчиками являются предприятия торговли, общественного  питания, индивидуальные предприниматели.

Самого крупного покупателя можно определить, по причине того, что этот самый покупатель делает большой заказ. Крупнейшим покупателем  будет являться тот, кто единовременно  приобретет товаров на "приличную" сумму. Это покупатель не меняться каждый день, т. к любой крупный заказ  требует определенного времени  для его выполнения. Именно поэтому  мы можем его определить.

Конкурентное преимущество- это положение предприятия на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Продукция, которую продает ЗАО «Фирма АТТО» является надежной, технологичной, качественной (индивидуальные показатели качества). Основные конкуренты сосредоточены в Саратове. Но конкуренты нам не мешают, они заставляют более вдумчиво относиться к стратегии развития предприятия, заниматься маркетинговыми исследованиями, внедрением нового оборудования, конструкторскими разработками, совершенствованием производства, строго выдерживать сроки поставок заказов и т.д. Если конкуренция ведётся честными методами - во благо.

Конкурентные преимущества:

•  Долговременные связи с покупателями;

•  Географическое положение;

•  Большие торговые площади;

•  Молодой руководящий состав.

Сильные стороны:

•  Географическое положение;

•  Постоянные поставщики;

•  Малые сроки поставки продукции;

Слабые стороны:

•  Высокий фонд заработной платы;

•  Отсутствие инвестиционных вложений;

•  Постоянное появление нового оборудования;

•  Зависимость от поставщиков.

В ЗАО «Фирма АТТО» задачами продвижения продукции занимается служба маркетинга.

Основные направления  работы службы маркетинга:

1. Создание имиджа предприятия

-  Создание визиток.

-  Разработка фирменного цвета (синий, черный).

2. Рекламная деятельность.

Рекламная деятельность осуществляется посредством

-  личного контакта с потенциальным заказчиком.

-  телефонной связи.

-  факсимильной связи.

-  электронной связи.

-  видеорекламы (создан 15-ти секундный ролик, который транслируется по телевидению)

-  прямой рассылки рекламных материалов.

-  щитовой рекламы.

В результате проводимой рекламной  деятельности объем товарооборота  ЗАО «Фирма АТТО» увеличивается  ежегодно на 20%.

Для оценки эффективности  комплекса маркетинга направленного  на продвижение продукции ЗАО  «Фирма АТТО» составим таблицу зависимости  прибыли ЗАО «Фирма АТТО» от затрат на реализацию.

Анализируя таблицу 2.8 нетрудно заметить, что прибыль предприятия  находится в прямой зависимости  от затрат на реализацию комплекса маркетинга.

Дополнительный товарооборот под воздействием предлагаемого  комплекса маркетинга в ЗАО «Фирма АТТО» представим в виде таблицы 2.9.

3. Оптимизация  конкурентных стратегий ЗАО «ФИРМА  АТТО»

Как показало исследование, проведенное в предыдущей главе  курсовой работы в ЗАО «Фирма АТТО»  при формировании и реализации конкурентных стратегий недостаточно уделяется  внимания маркетинговой деятельности предприятия. Исходя из этого предлагается комплекс мероприятий для повышения эффективности деятельности ЗАО «Фирма АТТО», основанный на формировании политики продвижения товара на рынок.

Продвижение товара на рынок  включает в себя рекламу, средства стимулирования сбыта, формирование спроса, сервисную  политику, прямые или персональные продажи, организацию участия в  выставках и ярмарках, товарный знак, фирменный стиль, упаковку, работу со средствами массовой информации и др.

Основными элементами, составляющими  систему мер формирования и стимулирования спроса на продукцию ЗАО «Фирма АТТО»  на рынке, являются реклама, средства стимулирования сбыта, прямые продажи и паблисити.

В ЗАО «Фирма АТТО»» следует  провести следующие мероприятия  для повышения эффективности  продвижения продукции (рис. 3.1):

1.  Оптимизировать деятельность по рекламе продукции продаваемой предприятием, в частности увеличить долю рекламы посредством средств Интернета.

2.  Реализовать сервисную политику предприятия. Создать сеть по установке и обслуживанию продаваемого оборудования.

3.  Повысить имидж предприятия посредством средств Паблик рилейшнз.

Рисунок. 3.1. Мероприятия  для повышения эффективности  продвижения продукции ЗАО «Фирма АТТО»

Проанализируем затраты  на данные мероприятия.

1. Оптимизировать деятельность  по рекламе продукции продаваемой  ЗАО «Фирма АТТО» предполагается  посредством:

-   выпуска рекламных буклетов, в которых будет представлена наиболее привлекательные для покупателей товары ЗАО «Фирма АТТО».

Стоимость печати одного буклета  в типографии «Волга» составляет 10 руб. Нами планируется выпуск 500 шт. буклетов. Следовательно затраты  на выпуск буклетов составят 10*500 = 5000 руб. Буклеты будут раздаваться всем посетителям ЗАО «Фирма АТТО».

-   рекламы в средствах массовой информации г. Саратова.

Стоимость одного объявления размером 1/16 полосы в газете «Телеком»  составляет 2500 руб. Нами планируется  разместить 6 объявления в этой газете. Следовательно затраты на рекламу  в СМИ составят 2500*6 = 15000 руб.

Обобщим затраты на оптимизацию  деятельности по рекламе продукции  продаваемой ЗАО «Фирма АТТО»  в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Затраты на оптимизацию  деятельности по рекламе продукции  продаваемой «ЗАО «Фирма АТТО»

В результате проведения данного  мероприятия, по оценкам экспертов, планируется увеличение размера  продаж предприятия и как следствие  увеличение прибыли на 3 %,

В 2008 году прибыль ЗАО  «Фирма АТТО» составила 8924,86 тыс. руб., следовательно увеличение прибыли составит 8924,86*0,03 = 267,7 тыс. руб.

Таким образом эффективность мероприятий по оптимизации деятельности по рекламе продукции продаваемой ЗАО «Фирма АТТО» составит: 267,7/20= 13,4.

2. Реализовать сервисную  политику ЗАО «Фирма АТТО»,  предполагается посредством создания  отделения по установке и обслуживанию  продаваемого оборудования.

Для реализации данного мероприятия  необходимо принять в штат ЗАО  «Фирма АТТО» сервисного инженера. Заработная плата специалиста по наладке компьютерного оборудования на рынке труда г. Саратова составляет 12000 руб. в месяц. Таким образом затраты на заработную плату сервис-инженера составят: 10000*12 = 120000 руб. за год.

Кроме того для реализации намеченного мероприятия необходимо приобрести комплект специального оборудования, стоимость данного комплекта  составляет 30000 руб.

Обобщим затраты на реализацию сервисной политики ЗАО «Фирма АТТО»  в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Затраты на реализацию сервисной политики ЗАО «Фирма АТТО»

В результате проведения данного  мероприятия, по оценкам экспертов, планируется увеличение размера  продаж предприятия и как следствие  увеличение прибыли на 10 %.

В 2008 году прибыль ЗАО  «Фирма АТТО» составила 8924,86 тыс. руб., следовательно увеличение прибыли составит 8924,86*0,1 = 892,486 тыс. руб.

Таким образом эффективность мероприятий по реализации сервисной политики ЗАО «Фирма АТТО» составит: 892,486/150 = 5,9.

3. Повысить имидж ЗАО  «Фирма АТТО» предполагается  посредством средств Паблик рилейшнз. В частности планируется:

-  организовать показ сюжета о ЗАО «Фирма АТТО» по местному телевидению в программе «Саратов: инструкция по применению», по расценкам программы, съемки и показ данного видеоматериала составит 10000 руб.

публикация двух статей о  ЗАО «Фирма АТТО» и реализуемой  продукции в газете «Саратовские вести» в разделе «На правах рекламы». Стоимость публикации одной статьи по расценкам издательства составляет 3000 руб. Таким образом, затраты на публикацию статей составят 3000*2 = 6000 руб.

Обобщим затраты на мероприятия  по повышению имиджа ЗАО «Фирма АТТО»  в табл. 3.3.

Таблица 3.3Затраты на мероприятия  по повышению имиджа ЗАО «Фирма АТТО»

В результате проведения данного  мероприятия, по оценкам экспертов, планируется увеличение размера  продаж предприятия и как следствие  увеличение прибыли на 2 %.

В 2008 году прибыль ЗАО  «Фирма АТТО» составила 8924,86 тыс. руб., следовательно увеличение прибыли составит 8924,86*0,02 = 178,5 тыс. руб.

Таким образом эффективность мероприятий по повышению имиджа ЗАО «Фирма АТТО» составит: 178,5/16= 11,15.

 
Обобщим все затраты на предлагаемые мероприятия для повышения эффективности  продвижения продукции ЗАО «Фирма АТТО» в табл. 3.4.

Как видно из таблицы 3.4, больше всего денег затрачивается на создание отделения по установке  и обслуживанию продаваемого оборудования, т.к. это направление мы считаем  наиболее перспективным. С помощью  него ЗАО «Фирма АТТО» сможет увеличить  количество продаваемой продукции.

Определим эффект и эффективность  предлагаемых мероприятий по формуле:

Э=Ээ = Эсэ + Эс,

Где Ээ - экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную, (стоимостную) форму, то есть измеряющийся в денежном или натуральном измерении;

Ссэ - социально - экономический эффект. Имеет комплексно - социальную и экономическую природу;

Сс - социальный эффект - вид эффекта, который может быть пересчитан в социально -экономическом и экономическом показателе: (Эф)

Рассчитаем экономический  эффект предлагаемых мероприятий:

увеличение прибыли: 267,7 тыс. руб. + 892,486 тыс. руб. + 178,5 тыс. руб. = 1338,686 тыс. руб.

Определим эффективность  предлагаемых мероприятий:

Эф = Э / 3 = Ээ / 3 + Эсэ / 3 + Эс / 3,

Где Э - эффект;

3 - затраты;

Ээ / 3 - социально - экономическая эффективность; -Эс Эс/ 3 - социальная эффективность. Затраты на предлагаемые мероприятия по нашим оценкам составят 186 тыс. руб. Следовательно экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 1338,686/186 = 7,2.

Заключение

На основании рассмотренного материала можно сделать следующие  выводы:

-  область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследуется достаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так и практический материал для анализа; стратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы с ее окружением, состоящим в реализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов; стратегия является детерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е. формируется под влиянием случайных факторов;

-  разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основных подхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы. стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а также апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакам стратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достижения конкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, в которой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий; принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспекты внутрифирменного управления;

-  конкурентная стратегия представляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровне подразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зона хозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификация конкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровню конкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной доле предприятия, размеру хозяйствующих субъектов;

-  процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включает ряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализован с использованием методики «РЕ8Т-анализа», результатом исследования микровнешней среды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; при анализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведении отдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней и микровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятия определяется его стратегический конкурентный потенциал;

-  процесс реализации стратегии является сложным управленческим про-цессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализации стратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а также осуществление контроля за ходом реализации стратегии.

-  Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.

-  Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой.

В процессе проектирования нами разработан ряд мероприятий, по оптимизации реализации конкурентной стратегии ЗАО «Фирма АТТО»:

1.  Оптимизировать деятельность по рекламе продукции продаваемой предприятием.

2.  Реализовать сервисную политику предприятия.

3. Повысить имидж предприятия  посредством средств Паблик рилейшнз.

Все вышеперечисленные предлагаемые мероприятия основаны на реальных данных и учитывают экономическую ситуацию в стране. Предлагаемые мероприятия  осуществимы.

Список литературы

1.  Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. — 206 с.

2.  Акимова И.М. Промышленный маркетинг. - Киев: Общество «Знания», 2001.-294 с.

3.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. - СПб: Питер, 2004 - 403 с.

4.  Боровских Н.В. Конкурентоспособность продукции птицеводства: -экономика, стратегия, управление: Монография. - Омск: Изо- во ФГОУВПО ОмГАУ, 2005- 196 с.

5.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005.

6.  Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. - 2003. - №2. - с.56 - 64.

7.  Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Изд-во «Финпресс», 2005. - 656 с.

8.  Динес В.А., Ларин В.Т, Лоскутов Р.Ю., Яшин Н.С. Конкурентоспособность и экономическая устойчивость предприятия. Саратов.: 2004.

9.  Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник, Л.Г. Зайцев. М.И. Соколова. - М.: Юристь. 2003. - 416 с.

10.  Зуб А. Т. стратегический.менеджмент: Теория и практика, - М.: Аспект

11.  Пресс. 2003.-415с..Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. Хруцкого В.Е. - М.: Политиздат, 2002. - 510с. 12.Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность/ Г. Б. Клейнер. В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. - М;