Выбор оптимального стиля управления как проблема менеджмента

Менеджмент                                                                                                      Курсовая работа на тему:                                                                           Выбор оптимального стиля управления как проблема менеджмента 2009  Оглавление Введение……………………………………………...…………………………....3  1. Понятие стиля управления………………………………………………….....5  2. Классификация стилей руководства…………………………………...…..…7  2.1. «Одномерные» стили управления…………………………………………..7  2.1.1.Теория Курта Левина…..……………………………………………...…....7  2.1.2. Модель Рэнсиса Лайкерта….....………………………....................……..12  2.1.3. Модель Дугласа МакГрегора……………………………...……………..15  2.2. «Многомерные» стили управления………………….………………….....17  2.2.1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон.…………….……17  2.2.2. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера…………….………...20  2.2.3. Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланчард................................22  3. Эшриджская модель…………………………………………..………………23  4. Проблема определения оптимального стиля управления……………….…24  Заключение……………………………………..………………………………..26  Библиографический список…………………………………..………………...28

Введение  Темой данной курсовой работы является «Выбор оптимального стиля управления как проблема менеджмента».  Умению руководить нельзя научить в школе, колледже или вузе. Это - прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт. Очень важен и сам стиль управления, ведь он является главной характеристикой эффективности руководства, который применяет в своей работе менеджер. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне профессиональном уровне.  Вопросы эффективного руководства вызывали интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их изучение началось только со времен Ф. Тейлора. Слово «стиль» - греческого происхождения. Первоначально его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль управления – это своего рода «почерк» в действиях менеджера [6, с. 66].  Таким образом, стиль руководства (управления) – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью [6, с.67]. Регламентируется стиль личными качествами менеджера и соответствует его личными субъективно – психологическими характеристикам.  Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер: управлять; направлять; поддерживать или делегировать полномочия.  Целью данной работы является выявление оптимального стиля управления. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:   1. Раскрыть сущность понятия «стиль управления»  2. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.  3. Определить преимущества и недостатки стилей управления.  Объектом исследования данной курсовой работы является непосредственно сам стиль управления, а предметом исследования является выбор оптимального стиля управления.   Вот уже более полувека в менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства. 1.   Понятие стиля управления Стиль руководства – это особенности, которые руководитель проявляет при принятии решений и осуществлении отведенных ему полномочий по управлению деятельностью подчиненных [8, с. 237].  Под стилем руководства понимаем совокупность характерных методов, приемов и действий менеджера по отношению к подчиненным в процессе управления [6, с. 67].  Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства [6, с. 67].  Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.  Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации методов управления. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).  Формирование стилей руководства определяется объективными и субъективными факторами [9, ст.349].  Объективные факторы формирования стиля руководства – это факторы, не зависящие от менеджера. Как правило, они учитываются им в процессе деятельности. К таким факторам относятся стиль руководства вышестоящего менеджера, возрастные, общеобразовательные, социально-психологические характеристики коллектива, здоровье менеджера, особенности решаемых задач.  К субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности менеджера. Это его человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манеры поведения.  Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам.  Стили руководства стали объектом исследования с момента зарождения менеджмента как науки. Однако только с 1930 года их начинают изучать на систематической основе. 2.Классификация стилей руководства  2.1.«Одномерные» стили управления  2.1.1.Теория Курта Левина Одно из самых ранних исследований стилей управления в менеджменте было выдвинуто Куртом Левиным. Он выделил три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный (попустительский). Отличают эти стили многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними – предпочитаемые методы управления. При этом конкретных методов управленческого воздействия существует  великое множество. Обычно различают три основных типа:  1)административный (командный);  2)экономический (договорный);  3)социально-психологический[7,с.226].  Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группе работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, либеральный (или же нейтральный) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.   Авторитарный стиль. Этому стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.  Согласно уточненным в последние десятилетия представлениям, авторитарный стиль может быть оптимальным при решении однообразных, рутинных задач. Этот стиль вполне оправдано применяется в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их преимущественно на материальную систему мотивации.  Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный»  «Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.  Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично, или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждения своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.  При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.  Авторитарный стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Его выбор ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.  Демократический стиль. Он формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему складу такой руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели, слишком мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.  Выделяют две разновидности демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».      В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.     «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.  Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.  Либеральный стиль. Или нейтральный стиль, который дает возможность делам идти своим чередом, самотеком. Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.  При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти  путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.  Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.  Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.  Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели, слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.           Различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Какой же из них более эффективен? Конечно же, по общим соображениям наиболее привлекательным должен представляться демократический стиль. Ну кто же захочет по доброй воле выглядеть грубо-властным, нетерпимым к критике или наоборот, слабым и безучастным шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный, допустим, стиль руководства следует списать в архив. 2.1.2. Модель Рэнсиса Лайкерта сосредоточенные на человеке. Этот континуум представлен на рис. 1.- сосредоточенные на работе, до другой-Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности Рис.1. Континуум Лайкерта          Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.           В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.           Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.           Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства, которые обозначил в виде систем.           Таблица 1  «стили руководства Лайкерта»

Стиль руководства	Характеристика стиля
Система 1  Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
Система 2  Благосклонно-авторитарный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
Система 3  Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
Система 4  Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

   Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.  Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной. 2.1.3. Модель Дугласа МакГрегора. В 1960 году Дуглас МакГрегор опубликовал свою точку зрения о поведении подчиненных с позиции его оценки руководителем. Один взгляд на нерабочие аспекты взаимоотношений между руководителем и подчиненными он условно назвал теорией X, а другой – теорией Y.  Согласно теории X:  1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;  2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;  3) больше всего люди хотят защищенности;  4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания [3, ст.157]. Начальники должны принуждать людей работать, требовать скрупулезного выполнения должностных инструкций, тщательно контролировать весь ход трудового процесса и воздействовать на работников угрозой строгих санкций. Неприязнь к труду у людей столь сильна, что ее трудно преодолеть наказанием или денежным вознаграждением.           В своих экспериментах и выводах МакГрегор доказывает, что ошибочность построения модели трудового процесса согласно теории X заключается в отсутствии каких-либо высоких моральных стимулов и в жесткой ориентации лишь на материальное вознаграждение, на точное соблюдение регламентов, должностных инструкций и четкую формализацию организационной структуры.           Стили управления персоналом в рамках теории X имеют свои достоинства: авторитарное руководство обеспечивает выполнение большого объема работ и в более сжатые сроки. Но при этом трудно рассчитывать на оригинальность решений, творческую инициативу, более того – угрожающе растет агрессивность во взаимоотношениях с руководителем и между членами коллектива, всеобщая атмосфера настороженности и тревога может привести к конфликтам, неуправляемым ситуациям.  Теория Y имеет более рациональную материальную и психологическую основу. Она предполагает, что:   1) труд – процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность;   2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;   3) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;   4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично [3, ст.158].   В 1981 году Американский ученый Уильям Оучи выдвинул теорию Z, как бы дополняя тем самым теории X и Y Мак Грегора. Модель Z представляет собой набор характеристик эффективного управления. Идеи теории в сжатом виде сводятся к следующему[11]:  1) долгосрочный наем кадров;  2) индивидуальная ответственность;  3) неформальный контроль;  4) медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;  5) всесторонняя забота о работниках;  6) неспециализированная карьера.               2.2. «Многомерные» стили управления  2.2.1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон У известных исследователей Роберта Блейка и Джейн Моутон в качестве оснований поведения руководителей выступают два параметра: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей».  Первый из них предполагает концентрацию внимания руководителя на производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность) и, следовательно, управление людьми как любым другим «ресурсом производства» Второй же, напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах. Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. Стили, ориентированные «на задачу» и «на человека», в принципе можно представить как модификации уже известных нам авторитарного и демократического стилей руководства. Однако между ними есть и принципиальные различия: авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократичным, но руководитель, сконцентрированный «на задаче», в то же время может проявлять заботу о человеке. Иначе говоря, руководитель может так организовать дело, что это будет одновременно ориентацией и на задачу, и на человека (возможно, с разной степенью выраженности того и другого). Именно поэтому классификация стилей руководства у Р. Блейка и Дж. Моутон приняла вид «управленческой решетки», которая представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле как показано на рис.2.

   Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.  Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной. 2.1.3. Модель Дугласа МакГрегора. В 1960 году Дуглас МакГрегор опубликовал свою точку зрения о поведении подчиненных с позиции его оценки руководителем. Один взгляд на нерабочие аспекты взаимоотношений между руководителем и подчиненными он условно назвал теорией X, а другой – теорией Y.  Согласно теории X:  1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;  2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;  3) больше всего люди хотят защищенности;  4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания [3, ст.157]. Начальники должны принуждать людей работать, требовать скрупулезного выполнения должностных инструкций, тщательно контролировать весь ход трудового процесса и воздействовать на работников угрозой строгих санкций. Неприязнь к труду у людей столь сильна, что ее трудно преодолеть наказанием или денежным вознаграждением.           В своих экспериментах и выводах МакГрегор доказывает, что ошибочность построения модели трудового процесса согласно теории X заключается в отсутствии каких-либо высоких моральных стимулов и в жесткой ориентации лишь на материальное вознаграждение, на точное соблюдение регламентов, должностных инструкций и четкую формализацию организационной структуры.           Стили управления персоналом в рамках теории X имеют свои достоинства: авторитарное руководство обеспечивает выполнение большого объема работ и в более сжатые сроки. Но при этом трудно рассчитывать на оригинальность решений, творческую инициативу, более того – угрожающе растет агрессивность во взаимоотношениях с руководителем и между членами коллектива, всеобщая атмосфера настороженности и тревога может привести к конфликтам, неуправляемым ситуациям.  Теория Y имеет более рациональную материальную и психологическую основу. Она предполагает, что:   1) труд – процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность;   2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;   3) Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;   4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично [3, ст.158].   В 1981 году Американский ученый Уильям Оучи выдвинул теорию Z, как бы дополняя тем самым теории X и Y Мак Грегора. Модель Z представляет собой набор характеристик эффективного управления. Идеи теории в сжатом виде сводятся к следующему[11]:  1) долгосрочный наем кадров;  2) индивидуальная ответственность;  3) неформальный контроль;  4) медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;  5) всесторонняя забота о работниках;  6) неспециализированная карьера.               2.2. «Многомерные» стили управления  2.2.1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон У известных исследователей Роберта Блейка и Джейн Моутон в качестве оснований поведения руководителей выступают два параметра: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей».  Первый из них предполагает концентрацию внимания руководителя на производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность) и, следовательно, управление людьми как любым другим «ресурсом производства» Второй же, напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах. Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления. Стили, ориентированные «на задачу» и «на человека», в принципе можно представить как модификации уже известных нам авторитарного и демократического стилей руководства. Однако между ними есть и принципиальные различия: авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократичным, но руководитель, сконцентрированный «на задаче», в то же время может проявлять заботу о человеке. Иначе говоря, руководитель может так организовать дело, что это будет одновременно ориентацией и на задачу, и на человека (возможно, с разной степенью выраженности того и другого). Именно поэтому классификация стилей руководства у Р. Блейка и Дж. Моутон приняла вид «управленческой решетки», которая представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле как показано на рис.2.

9

5

1

1.9. «Управление в духе загородного клуба»						9.9. «Групповое управление»
			5.5. «Организационное управление»
1.1. «Обедненное управление»						9.1. «Режим подчинения руководителю»

 

 

высокая степень

 

                                                                                       

низкая степень

 

 

1

5

9

    Рис.2. «управленческая решетка» Блейка и Моутон. Вертикальная ось этого рисунка содержит девять рангов ориентации на человека, где девятая позиция характеризует высшую интенсивность этого качества, а первая – низшую. Горизонтальная ось отображает ориентацию на задачу в том же порядке. Таким образом, эта решетка выделяет 81 стиль руководства, определяемый разной степенью проявления двух основных факторов. Средняя позиция и четыре крайние в этом рисунке описываются примерно так.  1.1. Обедненное управление. Минимальная степень заботы как о производстве, так и о человеке. Усилия руководителя не выходят за пределы минимума, который позволяет избежать увольнения.  1.9. Управление в духе загородного клуба. Руководитель сосредоточен на создании комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм. Максимум заботы о людях и минимума внимания к производственным показателям.  9.1. Режим подчинения руководителю. Безусловный приоритет отдается производственным задачам, властные полномочия используются «на всю катушку», моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало.  5.5. Организационное управление. Руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в коллективе; при этом все показатели средние: и трудовые достижения, и удовлетворенность сотрудников на «мирное сосуществование» коллектива и администрации и сохранение существующего положения.  9.9. Групповое управление (команда). Заботясь о подчиненных, руководитель добивается принятия ими целей организации как своих собственных и таким путем обеспечивает их высокую производительность. Высокая степень удовлетворенности сотрудников влечет за собой и высокие трудовые достижения. Ориентация работников на общие цели способствуют созданию атмосферы всеобщего доверия и уважения.  Авторы описываемой «управленческой решетки» Р. Блейк и Дж. Моутон верили в то, что оптимальный стиль руководства обозначен позицией 9.9. Высокая степень внимания к подчиненным в сочетании с таким же вниманием к производственным задачам должны обеспечить наивысшую эффективность труда руководителя. 2.2.2. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.  По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого работника» (НПР). Шкала НПР представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы.  Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого работника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других менеджер). Если же он использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.  Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам:   1) качество взаимоотношений руководитель – подчиненные (оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру). Если сотрудники доверяют руководителю, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие;  2) структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой задания);  3) должностные полномочия (показывают уровень формальной власти руководителя над подчиненными). Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею. Оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. И, наоборот. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.  Комбинация всех факторов даёт восемь ситуаций, которые с учётом эмпирических данных можно представить в виде следующей схемы отображенной на рис.3.

    Рис.2. «управленческая решетка» Блейка и Моутон. Вертикальная ось этого рисунка содержит девять рангов ориентации на человека, где девятая позиция характеризует высшую интенсивность этого качества, а первая – низшую. Горизонтальная ось отображает ориентацию на задачу в том же порядке. Таким образом, эта решетка выделяет 81 стиль руководства, определяемый разной степенью проявления двух основных факторов. Средняя позиция и четыре крайние в этом рисунке описываются примерно так.  1.1. Обедненное управление. Минимальная степень заботы как о производстве, так и о человеке. Усилия руководителя не выходят за пределы минимума, который позволяет избежать увольнения.  1.9. Управление в духе загородного клуба. Руководитель сосредоточен на создании комфортной и дружелюбной атмосферы в организации, за счет чего может поддерживаться достаточно ровный рабочий ритм. Максимум заботы о людях и минимума внимания к производственным показателям.  9.1. Режим подчинения руководителю. Безусловный приоритет отдается производственным задачам, властные полномочия используются «на всю катушку», моральный микроклимат в коллективе руководителя волнует мало.  5.5. Организационное управление. Руководитель находит баланс производственной эффективности и хорошего микроклимата в коллективе; при этом все показатели средние: и трудовые достижения, и удовлетворенность сотрудников на «мирное сосуществование» коллектива и администрации и сохранение существующего положения.  9.9. Групповое управление (команда). Заботясь о подчиненных, руководитель добивается принятия ими целей организации как своих собственных и таким путем обеспечивает их высокую производительность. Высокая степень удовлетворенности сотрудников влечет за собой и высокие трудовые достижения. Ориентация работников на общие цели способствуют созданию атмосферы всеобщего доверия и уважения.  Авторы описываемой «управленческой решетки» Р. Блейк и Дж. Моутон верили в то, что оптимальный стиль руководства обозначен позицией 9.9. Высокая степень внимания к подчиненным в сочетании с таким же вниманием к производственным задачам должны обеспечить наивысшую эффективность труда руководителя. 2.2.2. Модель эффективности руководства Ф. Фидлера Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.  По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого работника» (НПР). Шкала НПР представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-балльной шкалы.  Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого работника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других менеджер). Если же он использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.  Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам:   1) качество взаимоотношений руководитель – подчиненные (оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру). Если сотрудники доверяют руководителю, уважают его, уверены в нем, взаимоотношения руководитель – подчиненные оцениваются как хорошие;  2) структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой задания);  3) должностные полномочия (показывают уровень формальной власти руководителя над подчиненными). Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею. Оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников. И, наоборот. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает широкими должностными полномочиями.  Комбинация всех факторов даёт восемь ситуаций, которые с учётом эмпирических данных можно представить в виде следующей схемы отображенной на рис.3.