Вознаграждение и наказание в управлении персоналом

Последующие исследования показали, что при легкой задаче сильное поощрение не вредит, но и не приводит к улучшению деятельности. Показатели ухудшаются тогда, когда чрезмерное поощрение происходит до решения трудной задачи (требующей самообладания, рациональности или высокой координации движений).

Вот пример из практики бизнеса. Один владелец крупной коммерческой фирмы как-то рассказал мне о своем эксперименте: он выплачивал одному из подразделений зарплату в пять раз превышающую средний уровень зарплаты других подразделений этой фирмы. Но это не дало практически никаких результатов - производительность труда осталась почти одинаковой. Подчеркну, что стимуляция поощрениями имеет эффект и смысл тогда и только тогда, когда она направлена на действия, результаты которых можно подсчитать и измерить, и которые в данный момент времени являются решающими для достижения цели.

2. Наказания в управлении персоналом

Наказание как вид стимулирования часто создает иллюзию разрешения сложной рабочей ситуации, конфликта. Тезис «ни один проступок не должен оставаться безнаказанным» на практике оказывается неверен. Руководитель, придерживающийся этого принципа, неизбежно становится надсмотрщиком, портит отношения с подчиненными, испытывает дефицит времени, так как большая часть рабочего часть времени уходит на строгий контроль над деятельностью коллектива.

Наказание – это применение каких-либо неприятных или нежелательных мер в отношении человека в ответ на невыполнение установленных требований или нарушение принятых норм и правила поведения. Наказание применяется с целью предупреждения проступков в дальнейшем.

Основа для применения наказания – несоблюдение требований, договоренностей. Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Необходимо учитывать экономические или технологические возможности реализации норм поведения и/или плановых показателей. В учет должна браться ситуация на рынке (пример: объём продаж может не повышаться из-за падения продаж в отрасли в целом) и наличие у работника необходимых ресурсов, власти и полномочий.

Наказание, как правило, следует накладывать на незначительное меньшинство действительно виноватых и при обязательном осуждении их проступков большинством. Наказание – сильнодействующее средство воздействия на нарушителя тогда, когда проступок возмущает не только руководителя, но и других членов коллектива. Если же сотрудники поддерживает нарушителя, то форму наказание следует изменить. В нашей практике бывали случаи, когда тихий саботаж дружного коллектива не давал возможности даже скорректировать бизнес-процесс (повлекший значительные экономические потери), из-за страха быть наказанным.

От наказания также следует воздержаться, если нарушение обусловлено несовершенством технологических операций, наверняка может повториться любым другим членом коллектива.

Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Но учитывая, что наказание – мера воспитания коллектива, целесообразно применять его в присутствии коллег провинившегося. Однако из этого правила есть исключения. За первый проступок лучше наказывать без свидетелей. Замечания лидерам неформальных групп, особенно холерикам, также лучше делать наедине. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость, может не иметь воспитательной ценности.

Диапазон применяемых наказаний должен быть так же, как и поощрений регламентирован и описан в уставах и положении о труде. Неадекватно слабое наказание (как 20 гривен за превышение скорости) обычно не действует. Так же, как и самое строгое (даже под страхом сталинских лагерей колоски с колхозного поля уносили). И в тоже время адекватное наказание, применяемое не для всех («это мой кум – ему можно») и не всегда (неотвратимость ответственности), влечет за собой обесценивание правил.

Рассмотрим, какие наказания могут применяться к персоналу. Начнем с материального аспекта. Это, как правило, система штрафов. Штрафы могут быть удержаны из переменной части заработной платы сотрудника. Основные требования при внедрении подобной системы: разработанный функционал; наличие регламентов деятельности, стандартов; наличие системы информирования сотрудников о случаях нарушения и примененных к ним взысканиях. Денежные штрафы должны применяться при «проступках» сотрудников, повлекших за собой материальные убытки компании. Что это может быть: уход клиента к конкурентам; отказ клиента от определенного пакета услуг; причинение ущерба материально-техническому оснащению организации; нарушение финансовой безопасности. В других случаях, когда речь идет о нарушении дисциплины, отдельных положений Правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и пр., можно говорить о выговоре устном или закрепленном в Приказе по организации. К числу нематериальных наказаний также можно отнести: сокращение круга полномочий; понижение в должности (в случае, когда сотрудник переводится на менее оплачиваемую должность – это и материальное наказание); поручение выполнять менее интересную, рутинную работу; лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т.д.); порицание на совещании или в корпоративном издании и т.д.

Постоянное применение одной формы наказания притупляет его силу. Может возникнуть так называемый «эффект затвердевшей мозоли». Учитывая это, иногда лучше вообще отказаться от санкций в тех случаях, когда работник привык к наказаниям и порицаниям, интуитивно их прогнозирует и легко переносит. Не стоит также применять неадекватно сильные меры наказаний, здесь может возникнуть «эффект панического страха», когда не просто боятся совершить ошибку, а бояться делать что-либо вообще.

В качестве заключения, сделаем выводы относительно эффективного применения наказаний.

1. Наказывать целесообразно не только за результат действия, а в первую очередь за осознанную недисциплинированность, неряшливость, лень, отсутствие прилежания, аморальные поступки. Во всех случаях нужно стремиться наказывать с учетом мотивов, которые натолкнули работника на негативный проступок.

2. Разных работников за одну и ту же ошибку (не регламентированную и описанную в положении о труде) следует наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры и знаний, индивидуальные особенности. Хорошо помнить, что только около 10% работников глубоко переживают наказание. Примерно 20% равнодушны к осуждению их поведения начальством. Около половины не считают наказание мерой воспитания, возбуждаются, затаивают злобу на наказавшего.

3. В отличие от поощрения, наказание часто объявляется не сразу после совершения проступка, а через некоторое время посредством вызова, провинившегося на определенный час, с тем, чтобы дать ему успокоиться и обдумать свое поведение. Неизвестность для человека всегда очень неприятна. Ожидание наказания нередко поучительнее самого наказания. Оно вызывает переживания, усиливающиеся нетерпением. Кроме того, люди способны уже через короткий промежуток времени после случившегося критически оценить свое поведение. В преддверии разговора с руководителем, человек оценивает свой проступок, нередко самокритичен, - что является хорошей профилактикой дальнейших нарушений.

4. Наказание эффективно только в случаях, когда руководителя поддержвает коллектив, и поэтому в большинстве случаев выносится публично, но в ряде случаев целесообразно все же наказывать с глазу на глаз.

5. При вынесении наказания необходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу. Каждому подчиненному необходимо предоставлять возможность для приведения оправдательных аргументов. Важно стремиться к тому, чтобы осуждение соответствовало степени вины провинившегося.

Условия, при которых правила стимулирования не работают (не соблюдаются):

1. Правила описаны, но не донесены до исполнителя.

2. Правила описаны, донесены, но мера ответственности не определена (т.е. не известны меры вознаграждения и санкции за нарушения).

3. Правила описаны, донесены, мера ответственности определена, но неадекватна.

4. Правила описаны, донесены, мера ответственности определена, но применяются не ко всем и не всегда.

Общим правилом, регламентирующим использование руководителем поощрений и наказаний, должно быть следующее:

- поощрение – более весомая мера воздействия, чем наказание;

- регулярное и правильное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказаний.

Заключение

Мотивационные аспекты развития персонала приобретают среди малого и среднего бизнеса всю большую значимость. Мотивация в ее традиционном понимании представляет собой специальные технологии и факторы, побуждающие работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности. В конечном счете, основная цель мотивации – скоординированная работа всего предприятия через развитие сотрудников.

Материальное поощрение положено за эффективный труд, приносящий компании дополнительную прибыль. В свою очередь труд, результатом которого не был экономический эффект, тоже следует вознаграждать признательностью и банальным, но таким нужным словом «спасибо».

Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника причинён действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. И в данном случае оно должно выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях.

Список использованной литературы

1.                                          Менеджмент организаций: теория и практика: Учебное пособие. / Л.И. Авдеева, О.К. Казакова, Т.Я. Локшина и др. – Донецк: ДонНУ, 2002. – 271 с.

2.                                          Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления: учебник. - Изд. 5-е – М.: Феникс. 2007.

3.                                          Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 608 с

4.                                          Шапиро С.А., Котенко И.Ю., Работа без конфликтов, тактика успешного сотрудничества. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007, С. 30