Внешняя среда

 

Потребители

 Что касается потребителей, то здесь  можно сказать, что основными  потребителями УП «Деловая инициатива» являются в первую очередь юридические лица всех форм хозяйствования (94%), остальные 6% - физические лица.

Рис.8. Доля физических и юридических лиц среди

потребителей  полиграфической продукции

Чаще  всего потребители размещают  заказы на визитные карточки, календари, бланочную продукцию, пластиковые карточки, технические паспорта и каталоги.

УП «Деловая инициатива» сотрудничает с такими крупными клиентами как ООО «НТС-авто», ОАО «Белагропромбанк», УП «Медтехника», M&M Belarus, аккумуляторная компания «Оникс», ОАО «Беласко», компания «Валис», ОДО «Континент и К», ОДО «РДМ», ОДО «ВилорТранс», СП «Беккер-систем» и др.

Для привлечения новых потребителей компания широко применяет систему  скидок, а также в качестве поощрения клиента в подарок за заказ, сумма которого превышает 100 у.е. дарит дисконтную карту Белорусского дисконтного клуба «Деловая инициатива».

Для того, чтобы заказчики могли  оценить по достоинству качество оказываемых услуг в офисе  компании есть множество демонстрационных стендов с примерами выполненных работ. С каждым клиентом индивидуально работает менеджер и дизайнер. Клиенты очень положительно оценивают то, что разработка оригинал-макета производится бесплатно, в присутствии заказчика, с учетом всех его требований.

2.4. Современные методы анализа внешней и внутренней среды

 

Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности относятся методы STEP- (или PEST-) и SWOT- (реже –SNW) анализа. По результатам исследования можно получить ответы на следующие стратегические вопросы:

• Каково нынешнее положение организации? В каком положении организация могла бы оказаться в будущем? Какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует организации на пути к поставленным целям? Какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть целей? Как управлять реализацией стратегии?

По результатам STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системой – фирмы, организации, социума.¹⁴

 

2.4.1. SWOT-анализ

 

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его внутренней среды.

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к  заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ   вашего предприятия (Strengths)	Рыночные   ВОЗМОЖНОСТИ  (Opportunities)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ вашего предприятия  (Weaknesses)	Рыночные   УГРОЗЫ   (Threats)

Рис.9 Матрица SWOT-анализа

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и  слабых сторон предприятия.

Для того чтобы определить сильные  и слабые стороны предприятия  необходимо:

• Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться  предприятие;
• По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
• Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

• Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
• Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
• Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

Необходимо выбрать из всего  списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

Заполнив такую матрицу можно  увидеть результат:

• определены основные направления развития предприятия
• сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса. ¹⁵

Применительно к УП «Деловая инициатива» матрица SWOT-анализа выглядит следующим образом:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ   вашего предприятия   (Strengths)	Рыночные   ВОЗМОЖНОСТИ  (Opportunities)
Сплоченный коллектив Накопленный многолетний опыт работы Современное высокопроизводительное оборудование Широкий ассортимент товаров и услуг Удовлетворенность клиентов Невысокие цены, при очень хорошем качестве Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих Удобное месторасположение предприятия	Спрос на полиграфическую и сувенирную продукцию достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению Сложившийся имидж УП «Деловая инициатива» у потребителей продукции Небольшое количество достаточно сильных конкурентов Снижение кредитной процентной ставки Новые виды продукции
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ  вашего предприятия  (Weaknesses)	Рыночные   УГРОЗЫ   (Threats)
Слабо развита корпоративная культура Низкая квалификация сотрудников Затягивание сроков исполнения заказов Отсутствие офсетного оборудования, для выполнения заказов больших тиражей	Появление сильных конкурентов Изменение тенденции спроса Сбои в поставках материалов Изменение налогового законодательства Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств Снижение общей платежеспособности предприятий Активность конкурентов:       а) программы продвижения       б) дополнительные услуги Экономический спад

Рис. 10. SWOT-анализ УП «Деловая инициатива»

2.4.2. PEST-анализ

 

Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP- (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.

Т.о. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST–анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. ¹⁶

.

Политика	Экономика
1	1
2	2
Социум	Технология
1	1
2	2

Рис. 11. PEST-анализ

 

Применительно к УП «Деловая инициатива»  PEST-анализ выглядит следующим образом:

 

P	Политика	E	Экономика
	Выборы Президента РБ Изменение законодательства РБ Государственное влияние в отрасли Государственное регулирование конкуренции в отрасли		Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Уровень инфляции Динамика курса белорусского рубля к доллару США Динамика ставки рефинансирования ЦБ РБ Динамика занятости населения Платежеспособный спрос населения Платежеспособный спрос главных потребителей продукта Основные внешние издержки организации, в том числе                       Затраты на энергоносители                       Затраты на транспортировку                      Затраты на сырье и комплектующие                       Коммуникационные издержки Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции Новые положения Налогового кодекса
S	Социум	T	Технология
	Изменения в базовых ценностях Изменения в уровне и стиле жизни Изменение структуры доходов Изменение структуры расходов Изменения основных потребительских предпочтений на продукт Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей		Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий Новые продукты Технологические изменения, имеющие существенное значение для организации Появление новых рекламоносителей Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком

Рис. 12. PEST-анализ УП «Деловая инициатива»

 

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ  С УЧЕТОМ

ФАКТОРОВ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

 

По результатам проведенного анализа  внутренней и внешней среды УП «Деловая инициатива» можно определить следующие пути повышения эффективности  деятельности предприятия:

1. Изменение организационной структуры предприятия. На коммерческого директора возложено слишком много обязанностей, поэтому управление осуществляется не очень эффективно. Необходимо ввести должность главного менеджера, который контролировал и координировал бы работу менеджеров по работе с клиентами, а также включить в штатное расписание позицию главного оператора, человека с высшим образованием в области полиграфии, хорошо знающего процесс производства и методы управления персоналом, выполняющего функции координации и контроля деятельности операторов производства полиграфической продукции.

2. Создание эффективной системы оплаты труда. Директору необходимо особое внимание уделить подбору персонала, системе мотивации и стимулирования работников. Создав сплоченную, хорошо мотивированную команду единомышленников можно добиться больших успехов в бизнесе.

3. Создание корпоративной культуры, главным проводником которой должен быть директор. Необходимо стремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой частью не только управленцев, но и всех служащих. Директор должен определить систему определенных ценностей, убеждений и принципов, которым компания должна следовать и которые затем должны встроится в политику организации. Корпоративная культура поможет сформировать производственный климат и корпоративный дух, которые будут способствовать выполнению поставленных задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы станут мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

4. Приобретение в лизинг, либо в кредит офсетного оборудования. Благодаря этому оборудованию, предприятие может производить полноцветную продукцию большими тиражами. Офсетное оборудование может дать серьезные конкурентные преимущества.

5. Регулирование сроков исполнения заказов.

6. Постоянное введение новых услуг и систем продвижения, чтобы всегда быть на шаг впереди конкурентов.

7. Разработка оптимальной системы  поощрения постоянных и новых  клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ