Внедрение и реализация стратегического контроллинга в организации

Российская международная  академия туризма

Конаковский филиал

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

на тему: «Внедрение и реализация стратегического контроллинга в организации»

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 5 курса

группы МГ № 080227

Калинина К.А.

 

 

 

 

 

 

 

Конаково, 2013

СОДЕРЖАНИЕ

Введение ………………………………………………………………………………………………………………………………. 3 
Глава 1. Место контроллинга в системе управления предприятия ………….5 
 
1.1. Понятие и сущность стратегического контроллинга …………………………..5 
 
1.2. Основные характеристики стратегического контроллинга ………………..7 
Глава 2. Контроллинг – инструмент реализации стратегии предприятия ……………………………………………………………………………………………………………………..11 
 
2.1. Значение контроллинга для модернизации управленческих процессов …………………………………………………………………………………………………………………….. 11 
 
2.2. Отличия стратегического контроллинга от стратегического контроля ……………………………………………………………………………………………………………………….13 
 
2.3. Проблемы реализации стратегического контроллинга в организации и способы их решения …………………………………………………………………………………….16 
Заключение …………………………………………………………………………………………………..20 
Список использованной литературы ……………………………………………………………21 

Введение 
 
Рыночная экономика выдвинула новые требования к управлению российскими предприятиями, в составе которых на первый план выходят экономические, рыночные требования к эффективности производства, требования к гибкости управления. Нестабильность экономической среды, научно-технического прогресса и динамики внешней среды, возрастающее давление со стороны конкурентов заставляют современные отечественные предприятия превращаются во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости такими системами требуются новые методы, соответствующие требованиям усложнившихся внешней и внутренних сред предприятий. Одним из таких является контроллинг. Это метод системного управления, в основе которого лежит стремление обеспечить долгосрочное и эффективное существование. 
 
Контроллинг – это функционально-обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений. Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед предприятием.  
 
Сегодня контроллинг представляет собой функцию управления, без которой невозможно представить работу ни одной современной компании. Однако и в теории, и на практике существуют различные мнения и представления о понятии контроллинга. Зачастую совершенно ошибочно контроллинг отождествляется с контролем. Однако контроллинг – это комплексная межфункциональная концепция управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информационного обеспечения.  
 
Стратегический контроллинг представляет собой комплекс методов и инструментов стратегического учета, планирования, контроля и анализа, осуществляющий постоянное информационное обеспечение и ориентированный на результат управления предприятием, с целью ранней идентификации кризисных ситуаций и адекватного реагирования на негативные тенденции. Стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у неё преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников организации при выработке стратегии, стратегических целей и задач. 
 
Различные аспекты стратегического контроллинга исследованы в работах ряда ведущих отечественных и зарубежных специалистов. Эти исследования оказали существенное влияние на формирование и развитие теории и методологии контроллинга. Вместе с тем, основное внимание в них уделено оперативному, а не стратегическому контроллингу. Существующие эмпирические данные также свидетельствуют о достаточной формализации и практической проработанности оперативного контроллинга. Стратегический же контроллинг представлен лишь разрозненными описаниями его отдельных функций и инструментов, что требует его более детального изучения. 
 
 

 

Глава 1. Место  контроллинга в системе управления предприятия 
 
1.1. Понятие и сущность стратегического контроллинга 
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Контроль способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. 
 
Стратегический контролинг направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроллинг от управленческого или оперативного. Этот вид контроля сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации. 
 
Выделяют следующие задачи контроллинга: планирование, контроль, регулирование посредством планирования (определения курса на следующий финансовый год). 
 
Как и любая организационно-методологическая модель, модель контроллинга включает в себя три составляющие: 
 
·                   Методологическую — определяет, какими объектами и на основании каких принципов управлять; 
 
·                   Организационную — определяет, кто будет управлять; 
 
·                   Техническую — определяет, какие технические средства необходимы для функционирования системы контроллинга. 
 
Условно выделяют четыре этапа: 
 
·                   Целеполагание. На данной стадии определяются цели внедрения контроллинга на предприятии. В зависимости от целей выбирается набор инструментов, которые будут внедряться, и определяются сроки внедрения. 
 
·                   Внедрение управленческого учета и отчетности. На данном этапе решаются такие задачи, как: своевременное получение руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате); улучшение взаимодействия между подразделениями; увеличение выработки; уменьшение величины запасов и потребности в ресурсах; оптимизация использования производственных мощностей; оптимизация потребления финансовых, материальных и кадровых ресурсов. 
 
·                   Внедрение процедур планирования. На этом этапе разрабатывается формат планов и заданий для различных подразделений с привлечением всех уровней руководства. Кроме того, определяются методики составления планов. 
 
·                   Внедрение процедур и механизмов контроля. Введение в действие механизмов контроля соответствия фактических показателей плановым, разработка системы раннего предупреждения. 
 
Таким образом, результатом внедрения контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет предвидеть результаты деятельности, планировать деятельность с целью повышения эффективности использования ресурсов, своевременно получать точную информацию, необходимую для принятия управленческих решений, эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения. 
 
Одним из наиболее эффективных методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение  информационных и управляющих потоков предприятия. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления. 
 
1.2. Основные характеристики стратегического контроллинга 
В настоящее время не существует однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль), но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и др.) в долгосрочной перспективе. 
 
Цели стратегического контроллинга как направления деятельности непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности. Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации. 
 
Стратегический контроллинг является развитием функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию. Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. 
 
Главное в стратегическом контроллинге - координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы. Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может являться подсистемой общей системы контроллинга организации.  
 
К основным функциям стратегического контроллинга относятся: 
 
-контроль процесса реализации общей стратегии; 
 
-становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления; 
 
-мониторинг системы стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде; 
 
-первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ; 
 
-первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних); 
 
-участие в постановке стратегических целей; 
 
-участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии; 
 
-координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы. 
 
Функции стратегического контроллинга могут быть по-разному распределены в организационных структурах организации. Существует ряд типовых моделей распределения основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента организационными структурами: 
 
-наличие (отсутствие) отдела стратегического развития; 
 
-наличие (отсутствие) правления или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д. 
 
Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. 
 
Служба контроллинга выступает в качестве посредника между правлением и подразделениями предприятия при разработке стратегических планов, а также осуществляет контроль за их выполнением. По своей сути контроллинг не требует наличия отдельной должности или сотрудника, он означает наличие определенной области задач, которые при необходимости могут выполняться различными сотрудниками или руководством компании. В таком случае в компании нет должности с названием «контроллер». В малых и средних компаниях функцию контроллинга зачастую выполняет руководство компании или руководитель службы учета. Самостоятельная должность контроллера, призванная решать задачи контроллинга, появляется в компаниях, численность сотрудников которых превышает 200 человек. 
 
В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность решаются и осуществляются отделом стратегического развития. Реализация управленческих решений, представленных в виде планов, означает достижение конкретных результатов.

 

 

 
 
 
Глава 2. Контроллинг – инструмент реализации стратегии предприятия 
 
2.1. Значение контроллинга для модернизации управленческих процессов. 
 
В последние годы крупными российскими компаниями большое внимание уделяется адаптации новейших концепций управления бизнесом, в числе которых контроллингу отводится первостепенная роль. Это обусловлено возрастающей сложностью технологических процессов, организационно-экономической структуры компании, ее масштабами и целым рядом других факторов. В связи с этим возрастает интенсивность и насыщенность информационных потоков, требующих систематизации, унификации для обеспечения эффективности процессов управления бизнесом. Так как контроллинг - это процесс управления управленческими намерениями и действиями в рамках всего предприятия, он на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической сферы в рамках крупных фирм с целью координации принимаемых управленческих решений. 
 
К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие функций контроллинга, следует отнести: финансовую сферу; сферу инвестирования; сферу управления рыночной капитализацией бизнеса; производственную сферу; сферу кадрового обеспечения; инновационную сферу. В каждую из сфер контроллинговые процессы «проникают», обнаруживая, так называемые, «критические точки». На основе их анализа вырабатываются для менеджеров компании экономически обоснованный комплекс советующих рекомендаций по их устранению.  
 
Экономические обоснования своим решениям контроллеры разрабатывают самостоятельно, что отличает их деятельность от дивизионных управляющих, от кустовых менеджеров, других управленцев компании. Эти специалисты сосредоточены каждый на своем круге проблем, решают их зачастую, не сообразуясь со стратегической целью всей компании - обеспечить баланс триады бизнеса: рост, развитие, прирост стоимости. Тем самым контроллинг дает системное представление о состоянии бизнеса и путях его развития. Данное свойство контроллинга отличает его от типовых систем информационного обеспечения функциональных потребностей топ-менеджеров компании.  
 
Важной отличительной особенностью использования функций современного контроллинга в управлении бизнесом, существенно повышающей его научно-практическое значение, является то, что в этот процесс вовлечены практически все ведущие специалисты компании каждого уровня иерархической системы управления.  
 
В настоящее время сложились определенные условия для внедрения в практику российских предприятий инструментов контроллинга и для модернизации управленческих процессов с помощью контроллинга: 
 
— большинство организаций имеет эффективных собственников, заинтересованных в повышении доходности и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости); 
 
— социально-экономическая ситуация  и условия  хозяйствования в стране  стабилизируются, что дает возможность для стратегического построения технологии управления финансовыми отношениями; 
 
— приближение российских стандартов бухгалтерского  и налогового учета  к международным,  выводят внутренний, управленческий учет из сферы  жестких законодательных ограничений; 
 
— менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами — получившими хорошее образование, готовыми  к принятию  новых идей  и применению современных технологий менеджмента. 
2.2. Отличия стратегического контроллинга от стратегического контроля 
Отношения между стратегическим контролем и стратегическим контроллингом во многом остаются еще не выясненными. Это отражается, в частности, в высказываниях ведущих специалистов по контроллингу. Так, многие ученые (Кюппер, Вебер) констатируют, что очевидна связь между контролем и контроллингом. Поэтому на практике сталкиваются две крайние позиции: одни утверждают, что в действительности контроллинг - это просто контроль; другие особый упор делают на том, что их никак нельзя смешивать. В современной литературе по контроллингу приведено множество различных определений контроллинга. Все они тесно взаимосвязаны с понятием контроля. В те же время существуют четыре типа дефиниций стратегического контроллинга и их соотношение с контролем. 
 
1. Сначала контроллинг понимался, по существу, как функция информационного обеспечения. Основным источником информации здесь выступает, как правило, бухгалтерский учет. Сам контроль в этом понимании не относится к задачам контроллинга.  
 
2. Другие авторы определяют контроллинг как ориентированное на результат управление предприятием. Его задача заключается в превращении целеустановок в мероприятия по их осуществлению и идентификации отклонений, а также в обеспечении реакции на них. Таким образом, контроль наряду с реализацией целей представляет собой существенную задачу контроллинга. 
 
3. Еще одна группа дефиниций усматривает главную задачу контроллинга в координации различных подсистем управления предприятием. Контроль наряду с планированием, информационным обеспечением и другими системами, включая управление кадрами, организацию и ценностные ориентации, является подсистемой управления, которая нуждается в координации. Таким образом, контроль - не задача, а объект контроллинга. Для выполнения координационных задач и других целевых установок область задач контроллинга охватывает также контрольную деятельность. 
 
4. В соответствии с относительно недавно возникшим представлением контроллинг понимается как специфическая функция по обеспечению рационального управления предприятием. Это достигается действиями по повышению вероятности того, что реализация управленческих мероприятий соответствует заранее установленным отношениям между целями и средствами.  
 
При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:  
 
1) формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;  
 
2) установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;  
 
3) определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;  
 
4) перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т.е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;  
 
5) выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.  
 
Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели организации. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:  
 
- формирования контролируемых величин;  
 
- проведения контрольной оценки;  
 
- принятия решения по результатам стратегического контроля. 
 
В свою очередь, при формировании стратегического контроллинга решаются следующие задачи:  
 
1) формирование и развитие системы комплексного планирования; 
 
2) разработка методов планирования; 
 
3) определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения. 
 
Таким образом, стратегический контроллин – более широкое понятие, чем стратегический контроль и содержит в себе элементы стратегического контроля. Основной задачей стратегического контроллинга является координация подфункций при формулировании целей, их реализации и контроле в процессе стратегического управления. Рыночная экономика, обусловливая дальнейшие совершенствования управления компаниями, их структурными подсистемами хозяйствования, требует повышения рентабельности, прибыльности и эффективности всех сторон их деятельности. Это требование может быть выполнено внедрением в практику деятельности контроллинга и, главным образом, стратегического контроллинга.  
 
Совершенствуя оперативное планирование, учет, отчетность, контроль на базе современной информационной системы оперативный контроллинг обеспечивает в условиях непредсказуемых рыночных ситуаций равновесие между оборотом, затратами и прибылью и, тем самым, эффективность деятельности предприятий. Кроме этого, стратегический контроллинг включает элементы стратегического контроля и позволяет на предприятиях стыковать различные связи и интересы, принимать коллективные решения, проявлять самостоятельность руководителям любого уровня, готовить работников, способных творчески и самостоятельно действовать, отвечать за свои действия.

 
2.3. Проблемы реализации  стратегического контроллинга в организации и способы их решения. 

В последние годы контроллинг в России занимает особое место на предприятиях. Неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации. Контроллинг представляет собой систему интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля, ориентированную на структуры прибыльности и риска деятельности предприятий в кратко-, средне-, и долгосрочной перспективе на базе стратегических целей.  
 
К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое стратегический контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга.  
 
Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем. 
 
Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации. 
 
Одно из определений контроллинга звучит так: «Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска. 
 
Постановка контроллингового процесса на практике в рамках любого обследуемого объекта (комплексного мероприятия, специфицированных действий и т.д.) должна включать два основных этапа: 
 
1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование к построению любых видов контроллинга с позиций его целевой ориентации. Целевыми установками контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам экономической и финансовой деятельности компании, ее бизнес-центров, с одной стороны, а, с другой стороны, это – нивелирование степени воздействия императивного фактора (налоги, пошлины и др.) 
 
2. Определение направления воздействия. Концепция целеориентированности контроллинга (выбор конкретных направлений процесса), применяемая ведущими зарубежными корпорациями, может быть адаптирована к условиям российских предприятий. 
 
Методология контроллинга реализуется на практике через особый механизм ее реализации применительно к условиям конкретной практики. Этот механизм всегда должен быть рыночно мотивирован, настроен на корпоративные интересы. Следовательно, такой механизм на практике представляет собой прикладную модель процесса контроллинга с присущими ему функциональными установками на учет отраслевых, социально-кадровых, финансовых, налоговых и других особенностей ведения бизнеса.  
 
Продуктивность контроллинга достигается  при правильном конструировании на практике его организационно-методического контура, когда реализуются и методологические, и организационно-юридические принципы контроллинга. Правильность конструирования такого механизма означает его адекватность требованиям рыночной экономики. Стратегический контроллинг должен помогать организации эффективно использовать имеющиеся у нее преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников организации при выработке стратегии, стратегических целей и задач. 
 
Главное при решении проблем в отношении стратегического контроллинга – координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы, т.к. стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.  
 
Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование – это, прежде всего, планирование достижения целей.  
 
 
Заключение 
Стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения. Главным в стратегическом контроллинге - координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы. 
 
В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов. Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать имеющиеся у него преимущества и создавать новые потенциалы успешной деятельности в перспективе. Служба стратегического контроллинга выступает в качестве внутреннего консультанта менеджеров и собственников предприятия при выработке стратегии, стратегических целей и задач. Она поставляет необходимую информацию, ориентирующую руководство в процессе принятия решения. 
 
Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т.е. ставит нормативные рамки. Чаще всего речь идет о средне- и долгосрочном периоде. Результатом внедрения контроллинга становится система, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия и позволяет предвидеть результаты деятельности. Она дает возможность планировать эту деятельность, своевременно получать точную информацию, которая необходима для принятия управленческих решений, а также эффективно использовать налоговое планирование и схемы оптимизации налогообложения. 
 
Список используемой литературы 
1.                 Бланк, И. А. Финансовый менеджмент: учебный курс. - К.: Ника-Центр, 2005. - 528 с. 
 
2.                 Друри, К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. - 774 с. 
 
3.                 Ивашкевич, В.Б. Контроллинг / В.Б. Ивашкевич. - М.: Финансы, 2004. - 159 с. 
 
4.                 Контролинг. Под ред. Карминского А.М. – М.: Финансы и статистика, 2006. - 336с. 
 
5.                 Контроллинг - как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н. Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. - 279 с.  
 
6.                 Контроллинг: учебник/А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 366 с. 
 
7.                 Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б. И. Валуев, Л. П. Горлова, В. В. Муравская и др. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 239 с. 
 
8.                 Любанова, Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2006. - 272 с.  
 
9.                 Муругое, Е.И. Организация контроллинга на предприятии: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 9. - С. 53 - 60. 
 
10.            Парахина, В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с. 
 
11.            Петренко, С. Н. Контроллинг: Учебное пособие. - Киев: Кика-Центр, Эльга, 2007.  – 265 с.