Влияние личностных факторов на разработку и принятие управленческих решений

Влияние личностных факторов на разработку и принятие управленческих решений 
     Каждое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей. Влияние человеческого фактора можно рассмотреть в двух аспектах:  
 
1) влияние личностных характеристик на процесс разработки управленческих решений 
 
(РУР);  
 
2) личностные оценки существующего управленческого решения (УР). К личностным характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность, здоровье, реакции, характер влияния, рискованность, параметры мышления. Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость. 
 
     Глубина – характеризует аналитический характер мышления человека, поиск им причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения. 
 
     Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода сценариев. 
 
     Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода при подготовке и реализации управленческого решения. 
 
     Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе (пример, Петр I (1672 – 1725) осуществил ряд важнейших преобразований в России: организация мануфактур и горных заводов, создание Сената, регулярной армии, разделение страны на губернии и т.д. Суворов А.В. (1730 – 1800) – русский полководец, не проигравший ни одного сражения. Его появление среди народа вызывало прилив сил и уверенности. 
 
     Большое влияние на разработку управленческого решения оказывают также такие качества руководителя, как романтизм и практицизм, оптимизм и пессимизм. 
 
     Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. Даже в какой-то степени романтизм служит одним из источников развития организации. Чаще он приводит к разочарованию как руководителя, так и персонала. Ведь романтизм в профессиональной деятельности – преувеличение своих интуитивных возможностей, как лично, так и организации в целом. Поэтому необходимо всегда определять меру романтизма, и будучи руководителем, осуществлять контроль деятельности романтика. 
 
     Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом и обработкой стереотипных подходов к РУР. (Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей организации.) 
 
     Оптимизм руководителя базируется на завышенной оценке возможностей как персонала, так и своих. Оптимизм – это положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители – оптимисты полезны для организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в положительную, так и отрицательную сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительных результатов казалось бы безнадежные проекты. 
 
Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в том числе и своих, самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать решения взвешенно. 
 
     Характерными внешними чертами неудачного руководителя являются излишняя мягкость, недостаточный опыт, многословие, неряшливый вид. К качествам преуспевающего руководителя можно отнести следующие качества: любознательность, смелость, коммуникабельность, уверенность в своих силах, терпение к ошибкам, опыт, решительность, обаяние, уравновешенность и т.п. 
 
     Перечисленные факторы формируют авторитет руководителя. В психологии управления существует несколько разновидностей авторитета: авторитет расстояния, авторитет доброты, авторитет компенсации, педантизма, чванства и подавления. 
 
     Авторитет расстояния формируется путем создания искусственных барьеров в контактах и передаче информации между руководителями и исполнителями его решения. Эффект недоступности руководителя стимулирует подчиненного на инициативные решения (в случае, если исполнитель решителен и уверен в своих силах). 
 
     Авторитет доброты формируется в результате преувеличенного проявления чуткости, жалости и доброты к подчиненным. Роль утешителя сплачивает подчиненных при выполнении решений руководителя. Однако данный авторитет будет способствовать более длительному выполнению работы. 
 
     Авторитет компенсации создается при использовании сильных побудительных мотивов для выполнения задания. В этом случае подчиненному важен не результат, а компенсация. Для скучных и тяжелых работ данный авторитет приносит хороший результат (пример дрессировщика с тиграми: дал мясо, они делают трюк). 
 
     Авторитет педантизма создается при детальной предварительной проработке руководителем задания и выдаче их подчиненным. Жестокая регламентация заданий увеличивает вероятность их выполнения в срок. Здесь профессионализм руководителя играет решающую роль. В этом случае роль исполнителя сводится к простой рутинной работе без элементов творчества. Такой авторитет приводит к текучке кадров. 
 
     Авторитет чванства формируется путем искусственного раздувания авторитета руководителя в глазах подчиненных. Данный авторитет может привести с одной стороны к эффективному воздействию руководителя на подчиненных как самому, так и через других людей, и с другой стороны к завышенному самомнению руководителя и постепенной потере стремления к повышению квалификации. 
 
     Авторитет подавления организуется в результате преобладания приоритетов власти над приоритетами основного персонала организации. Однако непрофессиональное создание такого авторитета может привести к слабо воздействующим угрозам и наказаниям, а также к бунтам среди персонала. 
 
     Немного о влиянии темперамента на РУР. Выделяют четыре типа темперамента: холерики, сангвиники, флегматики и меланхолики. 
 
     Личности холерического темперамента предпочитают быстроты, оперативность и индивидуализм при РУР. Часто данные качества важнее, чем детальная проработка решений. Однако холерики не успевают тщательно оценить ситуацию и сформировать истинную проблему. Их решения чаще носят спонтанный характер. Данные решения характеризуются высоким уровнем риска, решительного и бескомпромиссного. 
 
     Личности сангвинического темперамента быстры и оперативны при РУР, однако индивидуализму предпочитают коллективное обсуждение проблем и принятия решений. 
 
     Личности флегматического темперамента предпочитают затратить больше времени на РУР, чем на реализацию. Для них важнее избыток информации, мнений, советов по решаемым проблемам. Данные решения характеризуются высоким уровнем безопасности и обдуманности. При реализации своих решений флегматики решительны и настойчивы. 
 
     Личности меланхолического темперамента пытаются учесть все возможные последствия реализации решений. Часто второстепенные проблемы возводят в роли первостепенных. Меланхоликам нужен больший объем информации, времени, советов для РУР. Они принимают эффективные решения в области стратегии, управления и т.д. 
 
     В реализации действий по разработке управленческих решений редко встречаются люди с ярко выраженными чертами этих личностей, чаще это промежуточные личности. 
 
     Также на процесс принятия решения оказывает влияние и пол лица, принимающего решение. 
 
Основные отличия в стилях управления: 
                     Женский                                                                  Мужской 
Основан на взаимоотношениях                         Основан на борьбе за выживание 
 
Ориентирован на доверие                                  Ориентирован на действия         по 
 
                                                                               должностной инструкции 
 
Предусматривает широкий обмен                     Предусматривает широкий обмен 
 
информацией для поддержания                         информацией для получения власти 
 
отношений 
 
Благосклонен   к   разделению                           Благосклонен   к    концентрации 
 
властных полномочий                                         властных полномочий 
 
Основан на ожидании расчетного                     Основан      на      обязательном 
 
 результата деятельности                                    получении результата деятельности 
 
Допускает эмоции в отношениях                      Допускает        эмоции       в 
 
                                                                               непроизводственных отношениях 
 
Предпочитает в качестве основы                      Предпочитает в качестве основы 
 
неформальные отношения                                 формальные отношения (дистанцию) 
 
      
 
К особенностям женского подхода относятся способность к объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и интуиция в отношении с персоналом. Женскому стилю управления присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничать. 
 
     Женщина-руководитель пытается приобщать большинство персонала к активной управленческой и производственной деятельности. Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса организации, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщины лояльно относятся к чужим достижениям, если они не касаются их личности. 
 
     Мужчина-руководитель – традиционное явление мирового менеджмента – на первое место ставит себя, более заботится об укреплении своих позиций. Это препятствует делегированию власти, и в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в организации. 
 
Несмотря на то, что все больше женщин появляется на разных уровнях управления, в общей сложности во всем мире женщины занимают лишь 14% административных и руководящих должностей и менее 6% высших руководящих должностей.  
 
Удельный вес женщин-руководителей в различных отраслях экономики не превышает 9%. Доля женщин в представительных органах власти и среди глав администраций разного уровня в России остается низкой, по сравнению с показателями европейских стран.  
 
В действующей Государственной Думе РФ удельный вес женщин-депутатов менее 8%. В представительных органах местного самоуправления этот показатель выше. Например, в Ставропольском крае во всех представительных органах местного самоуправления женщин 40%.  
Вывод 
Преуспевающий руководитель должен быть хорошим управляющим, способным организовать работу подчиненных таким образом, чтоб она была максимально эффективной. Руководитель должен быть лидером, способным увлечь людей и повести их за собой. А поэтому он должен иметь авторитет, обладать высоким уровнем профессионализма, нести положительные эмоции.  Руководителю приходится быть воспитателем, который способен выявить и развить у подчиненных их способности и положительные личные качества. Если он не умеет воздействовать на людей и помогать им проявлять себя с лучшей стороны, у него никогда не получиться создать крепкий коллектив, члены которого будут хорошо понимать, для чего он существует, и станут действовать в его интересах.  
 
Менеджер должен быть прекрасным дипломатом, способным наладить контакт как с подчиненными и другими сотрудниками, так и с властями и партнерами. 
 
Руководителю необходимо быть инноватором – человеком, который способен реализовать в реальности планы, которые могу показаться необоснованными. Прежде всего это касается выбора новой сферы деятельности организации или внедрения нового продукта. Данная роль менеджера не может быть не реализована, если он не будет достаточно компетентным и профессиональным.  
 
Работа руководителя не мыслима без контактов с другими людьми. В процессе работы происходит общение как с сотрудниками, так и с клиентами. Поэтому необходимо иметь навыки коммуникабельности, эффективно общаться, обладать высокой культурой общения и умением воздействовать на людей.  
 
Наконец, преуспевающий руководитель должен быть образцом для других людей. Деятельность менеджера протекает на виду у большинства числа людей: сотрудников, подчиненных, клиентов, партнеров. Поэтому у хорошего менеджера не должно быть качеств, которые могли бы послужить основанием для его осуждения. Если менеджер будет воплощать положительные качества, ему будет просто расположить к себе людей и добиться больших результатов.  
 
Высокий уровень профессионализма необходим менеджеру в силу того, что процесс принятия им управленческих решений требуют разносторонних навыков и умений. 
 
Таким образом, личностные качества руководителя играют основополагающую роль в принятии и реализации управленческого решения. Каждое управленческое решение отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, поэтому то, насколько успешно и эффективно будет функционировать организация, прежде всего зависит от руководителя.

 

 

 

 

2 вопрос

Психологическая особенность индивидуальных и групповых форм принятия управленческих решений.

Существует два типа управленческих решений. Первые решения имеют максимально выраженную индивидуальную форму реализации, осуществляются руководителем без непосредственного взаимодействия с другими членами организации. Другие решения носят ярко выраженный коллегиальный характер и осуществляются по типу групповых, но при сохранении параметра иерархичности. Общая процессуальная характеристика управленческих решений включает два основных плана. Во-первых, в плане описания последовательно основных этапов индивидуального выбора, во-вторых, в плане основных этапов группового выбора.

2.1. Индивидуальные формы  принятия управленческих решений.

Организация индивидуального выбора включает следующий цикл принятия решения.

Фиксация и осознание проблемы..

Во-первых, это распознавание, различение ситуации, требующей реализации выбора. Умение диагностировать, видеть ситуации, «требующие вмешательства», - важное профессиональное качество руководителя.

Во-вторых, это фиксация «зоны неопределенности ситуации, т.е. выделение тех ее параметров, которые порождают возникшую проблему как таковую.

В-третьих, это постановка цели выбора и ее согласование с общими целями и задачами деятельности. Здесь, в частности, решается вопрос о том, следует ли вообще реагировать на возникшую ситуацию неопределенности и пытаться выйти из нее или же уклониться от активного выбора.

В-четвертых, это соотнесение сформулированной цели поведения в ситуации выбора с особенностями ситуации, в результате чего ситуация фиксируется именно как проблемная, подлежащая разрешению, субъективно предстает как задача выбора.

Формулировка субъективного представления о задаче принятия решения.

После фиксации и осознании проблемной ситуации как задачи, требующей разрешения, субъект строит своеобразную ее модель. Она включает:

٭ основные параметры ситуации;

٭ главные ее информационные особенности;

٭ условия и ограничения, заложенные в ней;

٭ возможности и допустимые для ее разрешения средства.

То, какой будет эта модель, как видит ее субъект проблему, как он ее понимает, - во многом определяет и то, как он ее будет решать и насколько эффективно он справится с этим.

Формирование исходного множества альтернатив.

На данном этапе субъект формулирует различные варианты выхода из ситуации. Первоначально они выступают как гипотезы, а затем могут переходить в разряд альтернатив, подлежащих дальнейшему рассмотрению.

Формирование критерия (критериев) элиминации исходного множества

альтернатив.

Происходит своеобразный «отсев» наименее привлекательных и значимых, по мнению субъекта, альтернативных вариантов. Этот процесс называется элиминацией альтернатив. Она включает сопоставление предварительно сформулированных альтернатив со сформулированным критерием элиминации.

Оценка полезности исходов альтернатив.

Отобранные альтернативы подвергаются всестороннему анализу с точки зрения субъективной полезности тех исходов, к которым они могут привести. Данный этап обозначается еще и как этап максимизации альтернатив, поскольку его основной целью являются определение именно той альтернативы, которая обладает максимально субъективной полезностью.

Выбор оптимальной альтернативы.

Это ключевой этап всего процесса, так как на нем осуществляется собственно выбор одной из множества альтернатив. Принимается решение о конкретном направлении действий по выходу из ситуации.

Реализация решения.

Совокупность исполнительских действий направленных на осуществление выбранной альтернативы.

Оценка результатов реализации решения.

Определение того, достигнута цель решения на основе выбранной альтернативы или нет.

Коррекция решения.

Уточнение и своеобразная «доводка» решения до требуемых параметров.

2.2. Групповой выбор  принятия управленческих решений.

Необходимость перехода от индивидуального к групповым методам диктуется возрастанием социальной роли человека, его гражданской зрелости. Преимущество группового принятия решения заключается в следующем:

٭в лучшем понимании существа проблем и путей их решения;

٭в более быстром и гладком воплощении принятых решений в практическую деятельность;

٭в эффективном взаимодействии, в установлении атмосферы сотрудничества;

٭в росте самосознании, в самоутверждении членов коллектива;

٭в возможности оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом.

Групповая форма принятия решений позволяет участникам организации почувствовать себя включенными в процесс принятия решения. Групповая дискуссия позволяет сопоставить противоположные позиции и тем самым помочь ее участникам увидеть разные стороны проблемы. Если решение инициировано группой, поддержано присутствующими, его значение возрастает, и оно превращается в групповую норму.

3 вопрос

Роль руководителя в процессе принятия решений

В процессе подготовки и принятия решения участвуют три основных типа работников: системные аналитики, собственноруководители, а также эксперты, привлекаемые для решения отдельных вопросов по определенным проблемам, в тех случаях, когда системные аналитики не в состоянии в процессе выработки решения самостоятельно ответить на возникающие вопросы.

Основную работу по выработке решения осуществляют системные аналитики. Понятие системного аналитика трактуется в широком смысле и включает сотрудников аппарата управления, подготавливающих решение, специалистов информационно-аналитических служб, экономических и других подразделенийорганизации. Системные аналитики должны владеть в полном объеме современными методами анализа; руководители должны владеть системным подходом к принятию решений и иметь общее представление о методах и средствах, используемых в процессе подготовки и принятия решения.

В принятии решений руководитель выполняет основную роль. Он принимает решения на основе своих предпочтений и несет за них ответственность.

В процессе принятия решения можно выделить следующие основные функции руководителя.

Во-первых, руководитель должен управлять процессом выработки решения, организуя данный процесс, привлекая нужных специалистов, обеспечивая их работу требуемыми ресурсами, определяя сроки принятия решения, контролируя их работу.

Во-вторых, руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев. Умение правильно определить и поставить задачу в чрезвычайно сложной и противоречивой ситуации является существенной обязанностью руководителя, главной творческой частью его работы.

В-третьих, он выполняет сложную работу по самому принятию решения.

В-четвертых, руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения.

В-пятых, руководитель должен принимать участие в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт. Действительно, квалифицированный руководитель может разбираться в отдельных вопросах лучше системных аналитиков (определение проблемы, постановка целей, определение различных приоритетов и т.п.). Система предпочтений руководителя является главной при выборе наилучшего решения. С отдельными аспектами данной системы системных аналитиков лучше познакомить еще до принятия окончательного решения.

Выработка решения осуществляется совместно руководителем и системными аналитиками. Одна из важнейших задач системных аналитиков состоит в оказании помощи руководителю при выявлении целей его деятельности по принятию решения – каковы они есть или какими должны быть. Обмен мнениями помогает уточнить старые и выявить новые цели. Системные аналитики помогают правильно наметить подходы к определению целей, более качественно провести процесс их выявления, применяя определенные логические принципы, вводя, где это возможно, количественные методы оценки.

Вовлечение руководителей в аналитическое исследование проблем является важным фактором успеха. Участие руководителя в формировании критериев, определении и ранжировании целей решающим образом сказывается на внедрении результатов. В 80% случаев разработки, выполненные с привлечением руководителей, находят практическое применение. Это в 2 раза превышает значение показателя внедрения разработок без их участия.

Руководитель должен принимать решения, опираясь на точные, проверенные данные, на детально проработанные системными аналитиками варианты, в многообразии которых оптимальный вариант редко можно обнаружить с первого взгляда. А интуиция руководителя используется лишь в дополнение, но не как замена результатов, подготовленных системными аналитиками. Системные аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный процесс, для руководителей же принятие решения является лишь частью всего процесса управления, где необходимо учитывать и объективные, и субъективные факторы, влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых системными аналитиками. Он должен вовремя потребовать от системных аналитиков данные анализа, пусть даже неполные. Не принятое вовремя решение - более грубая, чреватая более тяжкими последствиями ошибка, чем решение, принятое, но содержащее какие-либо погрешности.

Решение является непосредственным продуктом труда руководителя любого уровня и ранга. Функции подготовки, принятия и реализации решений лежат в основе многих организационно - процедурных схем, положений и должностных инструкций, определяющих содержание деятельности отдельныхорганизаций и их персонала. Рациональное использование труда ЛПР и системных аналитиков оказывает решающее влияние на эффективность принимаемых управленческих решений.

Сущность и виды ответственности руководителей за принятие управленческого решения. Ответственность – мера соответствия действий человека, групп людей или об-ва взаимным требованиям, нормам. Ответственность — это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера). Виды ответственности: 1Внутрифирменная: а)административная (выговор) б)экономическая (лишение премии) в)профессиональная (понижение в должности) 2Внешняя: а)юридическая (арест) б)социальная в)моральная Юридическая ответственность частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования, например, в Гражданский и Уголовный кодекс, Трудовой кодекс Российской Федерации. Юридическая ответственность реализуется в форме замечания, выполнения предписанных действий, заключения под стражу, ареста. Дисциплинарная ответственность за бездействие или ненадлежащее выполнение задания реализуется в форме взыскания, замечания, выговора, перевода на другую работу, увольнения. Административная ответственность наступает за совершение административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право и другие регламенты. Экономическая ответственность призвана компенсировать полный или частичный ущерб от УР, нанесенный руководителем в материальной или денежной форме. Этическая ответственность наступает в случае нарушения руководителем этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этические нормы включают оценки смысла жизни, назначения человека, содержания добра и зла, морального долга, нравственных принципов и идеалов (благородство, вежливость, выдержка, гуманизм, доверие, единство слова и дела, искренность, правдивость, принципиальность, самообладание, скромность). Ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесении ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям. Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Партийная ответственность наступает за деятельность партийного функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии. Материальная ответственность обычно применяется по отношению к компаниям с ограниченной ответственностью.  Для  РУР разработаны следующие принципы: • хозяйственная деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает наносимого ущерба; • ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономических и социальных факторов. Эффективность УР оценивается показателями качества жизни: продолжительность жизни человека, состояние его здоровья, отклонение состояния окружающей среды от нормативов, уровень знаний или образовательных навыков, доход, измеряемый валовым внутренним продуктом на душу населения, объем отходов на душу населения, уровень занятости, степень реализации прав человека.