Влияние факторов внешней и внутренней среды на принятие управленческих решений в организации

По существу, система СМЦ в сочетании с СМС в развитых странах все больше превращается из торгово-распределительной структуры в специфическую отрасль промышленности, на предприятиях которой завершается обработка металла, поступающего из металлургического завода, и выполняются многие, а иногда и все операции заготовительного производства, которые многочисленные металлообрабатывающие предприятия в прошлом вынуждены были осуществлять собственными силами. Последние годы развития рассматриваемой системы металлоснабжения характеризуются дальнейшим весьма существенным углублением деятельности СМЦ. Эти центры теперь все чаще переходят к так называемой «сверхобработке» металлопродукции. При этом СМЦ не ограничиваются простым раскроем металла и вырезкой из него черновых заготовок, а организуют изготовление на своих производственных площадях и на собственном оборудовании практически готовых деталей. В этом случае радикально трансформируется и техника доставки металла потребителям. Изготовленные у себя детали СМЦ часто подвозят уже не на склад потребителя, а непосредственно в производственный поток и именно к тому его участку и в тот момент времени, когда эта деталь должна быть введена в производственный цикл металлообрабатывающего предприятия.

Как сформировавшуюся тенденцию можно отметить возникновение при металлоскладах дополнительных небольших производств, выполняющих заказы по изготовлению металлоконструкций для предприятий и частных лиц. В этой связи наиболее "продвинутой" можно, пожалуй, назвать компанию «Стальные конструкции», которая не только пустила в эксплуатацию новый профилегибочный стан, освоила новые виды профнастила и сформировала сеть трейдеров во всех административных округах России, но и создает у себя достаточно солидное производство металлоконструкций для строительства быстровозводимых зданий. У «Металлурга» есть возможность организовать подобные СМЦ, и я считаю, что это будет очень полезно для предприятия.[16]

Вопрос с выходом на московский рынок нужно решать несколько иным способом, который потребует меньших затрат. При этом есть смысл смотреть на наиболее надёжных партнёров из уже существующих трейдерских компаний, и вот по каким причинам.

Во-первых, за последние годы почти все производители имели опыт создания в Москве своих представительств, и ни из одного из них не получилось торговой компании, занимающей значительную долю рынка.

Во-вторых, работающие сегодня трейдеры имеют многолетний опыт, профессиональный коллектив, сложившуюся инфраструктуру, готовые складские площади, широкую клиентскую сеть. Они глубоко изучили рынок и владеют всеми инструментами для эффективной работы на нем, аккумулировали достаточное количество оборотных средств. Все это нарабатывалось и строилось годами, и скопировать такую компанию за несколько месяцев невозможно.

В-третьих, если производители решат строить свою сбытовую сеть, они будут вынуждены отказаться от продажи своей продукции независимым трейдерам, а те, в свою очередь, переориентируются на импорт металлопроката из Украины, Казахстана, Белоруссии, Молдавии, а впоследствии и дальнего зарубежья, что приведет к избытку металлопроката на внутреннем рынке и демпингу.

Решение проблемы видится в создании совместных дилерских компаний производителями и трейдерами на паритетной основе, где производитель обеспечивает своевременную и достаточную поставку продукции и ограничивает проникновение своей продукции на данный рынок в обход созданного дилера, а трейдер решает все вопросы, связанные с созданием компании и персоналом, изучением рынка, продвижением и реализацией продукции, организацией приемки, складирования и отпуска продукции, предоставления потребителям дополнительных услуг, рекламой, привлечением новых потребителей и расширением клиентской базы, стимулированием сбыта, расширением занимаемой доли рынка, выходом на новые рынки.

Также целесообразно ввести двухуровневую систему продаж в дилерской компании, то есть организовать:  
- реализацию продукции конечным покупателям в розницу через собственные складские комплексы и оптом посредством работы напрямую с крупными потребителями и участия в государственных и городских программах с использованием преимуществ нахождения персонала в Москве и наличия «страхового» запаса продукции на складах;  
- оптовую реализацию продукции посредством привлечения на постоянной основе нескольких независимых торговых компаний, имеющих собственные складские площади и клиентуру с предоставлением последним определенного статуса, скидок, льгот и постоянным обеспечением их достаточным количеством продукции. Кроме того, целесообразно построение собственной сети складов (создание торговых компаний) в близлежащих городах и областях или привлечение трейдеров на местах для расширения географии сбыта и максимального продвижения продукции к потребителю.

Вполне возможно и создание в ближайшее время объединенных компаний трейдеров из различных регионов. В этом случае целесообразно участие в этих объединениях производителей. Если предприятию-производителю удается объединить вокруг себя и «привязать» несколько крупных опытных торговых компаний из разных регионов и использовать их потенциал для продвижения и реализации исключительно своей продукции, то успех практически обеспечен. Такая «команда» при грамотной организации и управлении со временем способна занять определяющую долю рынка и лидирующие позиции.

Учитывая специфику сортамента производителей Урала и Кузбасса, интересно было бы рассмотреть вопрос создания дилерской компании по реализации продукции нескольких производителей с различным сортаментом, например: НТМК — ММК (или «Мечел») — «Металлург», либо создания объединенной компании по реализации продукции всех уральских производителей, естественно, при согласовании доли продукции каждого производителя и формировании единой ценовой политики.[15]

При реализации приведенных вариантов мощь созданного потенциала была бы определяющей в конкурентной борьбе за рынки сбыта, участие в государственных программах, тендерах и конкурсах и ограничение доступа импортной продукции на внутренний рынок. Создание дилерской сети или объединенной компании намного упростило бы процесс привлечения банковских структур для кредитования процесса реализации продукции, создания товарных запасов в регионах, построения складской инфраструктуры и закупки необходимого оборудования для дальнейшей переработки металлопродукции.

Однако, все эти варианты возможны только при налаживании работы с поставщиками и грамотной ценовой политике, так как именно эти два факта во многом отпугивали трейдеров от работы с уральскими предприятиями.

Кадровые проблемы можно решить путём создания современных тренинговых центров, в которых займутся переподготовкой прежде всего руководящего состава организации. Кроме того, возможно проведение целенаправленной рекламной кампании, направленной на повышение престижности профессий, связанных с металлургической отраслью, причем, по моему мнению, этим должна заниматься Ассоциация металлургов России, а не какое-то конкретное предприятие, так как эта проблема является общей для большинства металлургических комбинатов РФ.[12]

 

Заключение

Анализ внешней среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

В наше ситуации любая ошибка при разработке методов обеспечения надёжности функционирования предприятия приведёт к многомиллионным финансовым потерям.

Не все проблемы ОАО «Металлург» можно решить сразу. Большая часть из них потребует серьёзных финансовых вливаний, которые можно осуществить двумя способами: либо взяв кредит, либо привлекая крупного инвестора, который выкупит акции ОАО. Оба способа являются очень рисковыми, однако, в том случае если этот риск разумный, имеет смысл развить предприятие.

В перспективе я вижу финансово-промышленный холдинг «Металлург», в который помимо самого завода вместе со всей его инфраструктурой, входят также горнообогатительные комбинаты, поставляющие своевременно качественное сырьё, сопутствующие предприятия, занимающиеся переработкой и уничтожением отходов металлургического производства и дистрибьюторские комплексы, объединённый с крупнейшими трейдерскими компаниями, которые таким образом охватывают всю Россию.

В мировом же аспекте ОАО «Металлург» после решения всех своих проблем должно создать сервисно-металлургические центры, которые, являясь самостоятельными центрами ответственности, будут в то же время полностью подконтрольны головному предприятию и будут заниматься распространением и обслуживанием работы предприятия на мировом рынке. Надеюсь, что при этом изменится политика США и других развитых стран в отношение металлопроката из России и эти государства откроют двери для действительно высококачественного конкурентного товара, коим на тот момент будет являться продукция ОАО «Металлург».

 

Список литературы:

1. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: «Дело». — 1999

2. Управление организацией. Учебное  пособие / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 1999

3. Ансофф И. "Стратегическое управление" — М.: Экономика, 1989

4. Виханский О.С. Наумов А.И. "Менеджмент"-3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003

5. Гергинова И.Н. Менеджмент: учебник для эконом. спец. вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997

6. Кабушкин Н. И. "Основы менеджмента": Учеб. Пособие-7 изд.-Минск: Новое знание, 2004

7. Кнорринг В. И. "Теория, практика и искусство управления" Учебник для вузов.- 3е изд.- М: норма, 2004

8. Смирнов Э. А. "Разработка управленческих  решений" Учебник для вузов.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002

9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997

10. Цыгичко В.Н. "Руководителю  – о принятии решений." М.: ИНФРА-М, 1996

11. Спицнадель В.Н. "Теория и практика принятия оптимальных решений" Учебн. пособие.- СПб.: "Бизнес-пресса", 2002

12. www.top-personal.ru

13. www.edulib.ru

14. www.eup.ru

15. www.metall-trade.ru

16. www.metallosnab.ru

17. www.metalinfo.ru

18. www.edulib.ru