Власть и личное влияние руководителя

 

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила  уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

 

Определив, что  ориентированный на задачу стиль  руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

    

Подход Митчела и Хауса “путь - цель”

 

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь - цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

 

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

 

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два  стиля руководства: стиль поддержки  и инструментальный стиль. Стиль  поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

 

Позже профессор  Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных  в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Теория жизненного цикла Херси  и Бланшара

 

Поль Херси  и Кен Бланшар разработали  ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

 

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют  конкретному уровню зрелости исполнителей:

     · Давать указания.

     ·  “Продавать”.

     · Участвовать.

     · Делегировать.

Первый стиль  требует, чтобы руководитель сочетал  большую степень ориентированности на задачу  и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

 

Второй стиль - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

 

Третий стиль  характеризуется умеренно высокой  степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи.  Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений,  а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

 

Четвертый стиль  характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные  и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения.  Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче.  В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

 

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует  гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Модель принятия решений руководителем  Врума-Йеттона

 

Еще одной ситуативной  моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном.  Модель принятия решений руководителем  Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили приведены на Илл. 7.

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.   AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.   CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.   СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.   G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

 

                                                                        Илл. 7

 

Чтобы помочь руководителям  оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерии даны на Илл.8.

 

Значение качества решения.   Наличие достаточной информации или  опыта у руководителя для принятия качественного решения.   Степень структурированности проблемы.   Значение согласия подчиненных  с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.   Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое  решение руководителя получит поддержку у подчиненных.   Степень мотивации подчиненных  достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.   Степень вероятности конфликта  между подчиненными при выборе альтернативы.

 

                                                                         Илл. 8.

 

Чтобы определить, который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

 

 

 

 

 

1	2	3	4	5	6	7
Имеются ли требования, предъявля- емые к качеству решения и позволяющие определить   степень предпочти-тельности одного решения по сравнению с другим ?	Располагаю ли я достаточной  информацией, чтобы принять решение ?	Структури-рована  ли проблема ?	Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения ?	Если бы вам нужно было принять  решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно  будет поддержано вашими подчиненными ?	Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему ?	Не чревато ли выбранное решение  конфликтом между подчиненными ?
А	Б	В	Г	Д	Е	Ж

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Начиная с левой  стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким  образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий  стиль руководства.

 

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

 

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало  ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Напомню, что  цель данной курсовой сводилась к  тому, чтобы показать какие стили, методы руководства имеются в  распоряжении руководителя и какими основными качествами должен обладать современный руководитель. Личные качества и рекомендации по этому вопросу уже были даны в соответствующем разделе, поэтому перейду сразу к методам и стилям руководства. Для этого дам определенные рекомендации заместителю директора по маркетингу для руководства маркетингом в корпорации.

В непосредственном подчинении зам. директора по маркетингу находится отдел маркетинга, который на данном этапе состоит из 3 человек (начальник отдела и два специалиста по маркетингу) в головной корпорации и несколько маркетологов в дочерних фирмах.

  Здесь надо  отметить, что маркетинг представляет собой очень творческую, требующую нестандартных подходов область менеджмента. Здесь не может быть правильных однозначных ответов, многое зависит от самостоятельной творческой работы каждого сотрудника в отдельности и сплоченной работы всего коллектива в целом.

Поэтому в целом  можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические  методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к бизнесу рождались по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой и даже попустительским стилем руководства подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.