Визначення конкурентоспроможності підприємства

 орієнтовані на задоволення  всього комплексу потреб і  вимог, що їх вису-ває споживач  до товару або послуги;

 спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

 нових конкурентів,  що запланували вихід на ринок  зі своєю аналогічною продукцією;

 можливих конкурентів,  що нині обслуговують інші  ринки аналогічною продукцією, але  поки що не планують освоювати  ринок, який досліджується;

 виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні  продук-ти з ринку 

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впрова-дженні «know-how», тощо .

 Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість парамет-рів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегіч-них груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт з різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуре-нції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

 Основними конкурентами  є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стра-тегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підпри-ємств усередині групи пов’язано з набуттям або втратою окремих конкуре-нтних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до ін-шої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства. Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

 Неабияке значення  має оцінка здібності того  чи іншого конкурента до створення  конкурентних переваг. Конкурентні  переваги можуть проявлятися  як у зовнішньому, так і у  внутрішньому середовищі.

 Головне для будь-якого  підприємства чи організації — це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії.

 Так, успішне сполучення  організаційної структури та  зовнішнього ото-чення не виникає  самостійно, воно є результатом  цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, у тому числі організаційних, якими є досконалі ОСУ.

 На рис. 2.7 показано  спрощену схему аналізу конкурентів. Відповіді на ці запитання можна отримати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, що опинилися всере-дині однієї «стратегічної групи».

Рис. 2,7. Схема аналізу профілю конкурента

Порівняння окремих параметрів функціонування та результатів діяльності підприємства з основними конкурентами дає змогу не лише зробити «миттєве фото» стану, що склався в галузі та «стратегічній групі», а й визначити слабкі та сильні сторони підприємства відносно основних конкурентів, спрогнозувати можливі варіанти розвитку ситуації, розробити відповідні стратегії посилення позитивних тенденцій та ослаблення негативних (у межах можливого).