Виртуальные организации

A- оценка в этом случае означает сравнение целей организации с ее формой и структурой в динамике, а также совершенствование это структуры. Навыки оценки подразумевают планирование, в том числе и планирование познавательного процесса- анализ, прогнозирование, дизайн и конфигурирование компании, а также командное лидерство.

L- здесь обучение означает пополнение запасов капитала знаний организации посредством таких действий, как тренинг и образование, научные исследования и развитие, сканирование среды и т.д. Задачи обучения составляют часть процесса трансформации знаний. Обучающие навыки представляют собой ключевой элемент в виртуальном менеджменте.

V- определение стоимости представляет собой непрерывную и динамическую переоценку активов знаний в исчислении их настоящей и будущей стоимости для компании.

1. Интеграция  виртуальных компонентов с физическими:  матрица создания ценности. Менеджеры должны развивать организации, которые будут состоять как из материальных, так и виртуальных компонентов. Эти компоненты должны совместно образовывать « творческую» организационную форму, которая, в свою очередь, согласуется с целями компании и способами их достижения. Это задача нового десятилетия для менеджеров в сфере комплексной экономики. Прежде чем решить, какой все-таки будет организация по структуре, компания должна ответить сама себе на несколько вопросов:

1. Каков характер продукции/услуг, производимых ею? Эта продукция материальная или нематериальная, основанная на знаниях?
2. Каковы взаимосвязи между компанией и ее клиентами? Требуются им тесные отношения или можно реализовать связь через Интернет(телефон)?
3. Каковы взаимосвязи между компанией и ее поставщиками?
4. Каковы отношения между организационными элементами компании? Как можно усилить их?
5. Какие виды работ производятся внутри компаний? Можно ли их изменить, чтобы сделать более эффективными?
6. Каковы взаимосвязи между менеджерами и сотрудниками? Как можно их улучшить?

 

Таблица 3.1

Матрица создания ценностей

Матрица создания ценности
Необходимый компонент	Виртуальный компонент	Реальный компонент
Характер продукции/услуги
Взаимосвязи с  клиентами
Взаимосвязи с  поставщиками
Взаимосвязь между  элементами фирмы
Характер работы
Взаимосвязи между  менеджерами и сотрудниками

 

Для каждого  параметра необходимо отметить положение  на стрелке. Сумма всех этих данных составляет матрицу создания ценности. Интегрируя виртуальные компоненты с реальными, всегда следует понимать, что конечным результатом является создание ценности; из всех доступных возможностей выбирается соотношение- единственное, которое создает максимальную ценность для клиентов и заинтересованных лиц.

2. Виртуальные  компоненты или реальные: выбор  в области инноваций. Традиционно отделы научных исследований и развития были главным источником инноваций и стремились к концентрированному расположению. Громадные корпорации, такие, как IBM, могут содержать несколько научных центров по всему миру, однако такой вид инвестиций очень и очень дорогой.

Виртуальные коммуникационные и координационные системы значительно облегчают и удешевляют процесс распределения знаний на расстоянии. В наши дни больше нет необходимости в концентрации инноваций в одном месте. Команды, проводящие исследования, занимающиеся разработкой проекта и его развитием, могут быть укомплектованы сотрудниками, работающими в различных офисах или даже городах, однако все внесут свой вклад в проект.

3. Виртуальные  компоненты или реальные: выбор  в области эффективности. Одна из возможностей, привлекающих интерес к виртуальным организациям, заключается в убеждении, что они снижают себестоимость, особенно из-за сокращений инфраструктуры и гораздо более эффективны, когда дело касается управления знаниями. Однако оба преимущества имеют ограничения. Снижение себестоимости должно быть компенсировано увеличением инвестиций в виртуальную инфраструктуру, особенно в технологии коммуникации. При определении наиболее эффективного набора материальных и виртуальных систем следует рассматривать концепцию эффективности на 2 уровнях. Недостаточно конструировать каждый процесс наиболее эффективным из способов- необходимо, чтобы каждый из них делал вклад в эффективность работы организации целиком.

 

Заключение

 

Таким образом, виртуальная организация - это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после.

Целью создания виртуальной организации является получение прибыли путем максимального  удовлетворения нужд и потребностей потребителей в товарах (услугах) быстрее  и лучше, чем у потенциальных  конкурентов. Но, в отличие от обычных  организаций, виртуальные, как правило, ориентируются не на удовлетворения нужд и потребностей какого-то определенного сегмента рынка, а на выполнение определенных рыночных заказов вплоть до удовлетворения определенных запросов конкретных потребителей (заказчиков). Виртуальная организация увеличивает скорость и качество выполнения заказа путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему.

В отличие от обычной организации, которая требует  для разработки и выведения нового товара на рынок привлечение значительных ресурсов, виртуальная организация ищет новых партнеров, обладающих соответствующими рыночным потребностям ресурсами, знаниями и способностями, для совместной организации и реализации этой деятельности. То есть выбираются предприятия (организации, отдельные коллективы, люди), обладающие ключевой компетенцией в форме ресурсов и способностей для достижения конкурентного преимущества на рынке.

Различают виртуальные  организации:

- с централизованным типом управления, при котором один из агентов управляет процессом (уясняет задачу, выдает задания другим агентам, обобщает результаты и принимает решения);

- с распределенным типом управления, где знания и ресурсы распределяются между агентами, но сохраняется общий орган командного управления, принимающий решения в конфликтных ситуациях;

- с децентрализованным типом управления, при котором все управленческие процессы осуществляются только за счет локальных взаимодействий между агентами.

По форме  управления выделяют две главных  группы виртуальных организаций: виртуальные корпорации и виртуальные товарищества (партнерства).

Виртуальная корпорация представляет собой электронное  объединение капиталов (ресурсов) различного типа - финансового, технологического, человеческого (в частности, интеллектуального) в интересах выполнения сложных уникальных проектов, создания продукции мирового класса и максимально полного удовлетворения требований заказчика.

Виртуальное товарищество (партнерство) представляет собой компьютерно - интегрированную (искусственную) организацию  лиц, вместе ведущих дело (находящихся в отношениях кооперации, т.е выполняющих совместную работу и координирующих действия) с целью извлечения прибыли, будучи географически удаленными друг от друга.

Опираясь на объединение хозяйственной деятельности, отраслевую общность и юридическую самостоятельность, можно ввести основные типы виртуальных объединений: виртуальные ассоциации, виртуальный консорциум, виртуальный картель, виртуальный синдикат, виртуальный пул, виртуальный концерн и виртуальный трест.

Для того, чтобы деятельность виртуальной организации была продуктивной, необходимо координировать деятельность участников (агентов) с помощью уполномоченного на то органа, осуществляющего управленческие воздействия и регламентирующего деятельность предприятий-партнеров - органа-координатора.

Орган-координатор на предприятии  виртуального типа должен выполнять  следующие функции: разработка институций для виртуальной организации; поиск  клиентов и анализ их запросов; синтез товарно-производственных решений, отвечающих требованиям запросов; регламентацию и корректировку деятельности предприятий, входящих в виртуальную организацию; управление ресурсами данных предприятий.

Среди агентов виртуальной организации  необходимо выделить ответственных  исполнителей (отвечающих за управление выделенной частью проекта) и исполнителей (непосредственно выполняющих работу). Обычно орган-координатор осуществляет декомпозицию проекта на части, которые могут войти в зону ответственности разных агентов.

Основными функциями  управления виртуальной организацией как сетью партнеров являются: определение требований (задач) проекта, поиск и оценка возможных партнеров (исполнителей), выделение исполнителей, которые оптимально соответствуют задачам, привлечение и распределение исполнителей, постоянное отслеживание и перераспределение (если это необходимо) партнеров и ресурсов по задачам²¹.

Достоинством  виртуальных форм организаций является: возможность выбирать и использовать наилучшие ресурсы, знания и способности  с меньшими временными затратами. Конкурентные преимущества виртуальных предприятий представляют собой такие пункты, как:

- скорость выполнения рыночного заказа;

- возможность снижения совокупных затрат;

- возможность более полного удовлетворения потребностей заказчика;

- возможность гибкой адаптации к изменениям окружающей среды;

- возможность снизить барьеры выхода на новые рынки²².

Проведенный в  анализ деятельности виртуальных предприятий  показал, что основными характеристиками виртуальной формы организации  являются: открытая распределенная структура; гибкость; приоритет горизонтальных связей; автономность и узкая специализация членов сети; высокий статус информационных и кадровых средств интеграции.

Наряду с  перечисленными выше достоинствами, виртуальные  предприятия обладают и некоторыми недостатками, точнее, слабыми местами: чрезмерная экономическая зависимость от партнеров, что связано с узкой специализацией членов сети; практическое отсутствие социальной и материальной поддержки своих партнеров вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений; опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности членов предприятия, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов виртуального предприятия²³.

Интернет с  каждым днем все больше и больше проникает в нашу жизнь, регулируя  почти все общественные отношения. На основании этого факта организация  должна понимать, что ее деятельность будет успешной только тогда, когда  ее структура частично станет виртуальной. Это поможет организации быстро реагировать на стремительное изменение внешней среды, проникать во все сферы рынка, в том числе и на международном уровне, а также экономить на помещениях, привлечении дополнительных сотрудниках и т.д. С помощью передовых технологий организации смогут достичь небывалых высот своего развития.

 

 

Список литературы

 

1. Вейл П. Искусство менеджмента. / Пер.с англ. - М.: Новости, 2004.
2. Гольдштейн А.Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. – 445 с.
3. Друкер П. Эффективный управляющий. – М.: 2004. – 380 с.
4. Катаев А.В. Виртуальные предприятия – новая ступень в организации НИОКР // Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях глобальной конкуренции: Отчет по НИР №01.2.00100692. - Таганрог: ТРТУ, 2001.
5. А. Манюшис. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании. // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №4/03
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 440 с.
7. Паркинсон С. Искусство управления. - М.: Издательство «Велби», 2003. – 490 с.
8. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. – 1997 - №3. – С. 15-18
9. Радугин А.А.Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 560 с.
10. Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №1.                – С. 34
11. Санкова.Л. HR-менеджмент в виртуальных организациях. // Журнал «Управление персоналом». - № 5. – 2007. – С. 32
12. Соколова А.М., Геращенко Н.И. Электронная коммерция мировой и российский опыт. - М.: ЗАО «Издательство «Открытые системы» 2008.[Электронный ресурс].Режим доступа: http://www.pravo.vuzlib.net/
13. Тарасов В. Причины возникновения и особенности организации предприятия нового типа // Проблемы теории и практики управления. – 2008. - №1. – С. 44-46
14. Уткин Э.А. Курс менеджмента: М.: Зерцало, 2006. – 360 с.

¹ Вячеслав Абросимов. Кто вы, CIO виртуальной компании? Copyright © 1992-2010. All rights reserved. Издательство "Открытые системы".[Электронный ресурс].Режим доступа: http://www.networld.ru

² Катаев А.В. Виртуальные предприятия – новая ступень в организации НИОКР // Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях глобальной конкуренции: Отчет по НИР №01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2001.С.88.

³ Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления, 2007, №3., С.26.