Виды контроля

Контроль используемых материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Контроль финансовых ресурсов сводится к его планированию с учетом имеющихся или доступных источников. Важнейшим аспектом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который также позволяет осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность:  когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Под обратной связью в  системе контроля понимается получение  данных о текущих результатах.[1,с.98] Контроль при помощи систем обратной связи не является изобретением теории управления организациями. Это одно из наиболее широко распространенных явлений природы. При этом все системы с обратной связью работают на одних и тех же принципах.

Заключительный  контроль по принципу организации аналогичен текущему контролю. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми результатами.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма  Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции:

1. Заключительный контроль  дает руководству организации  информацию необходимую для планирования  в случае, если аналогичные работы  предполагается проводить в будущем.  Сравнивая фактически полученные  и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

2. Полученные (измеренные) результаты способствуют объективной  мотивации исполнителей (подразделений  и руководителей). Если руководство  организации связывает мотивационные  вознаграждения с достижением  определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Осуществление предварительного, текущего и заключительного контроля предусматривает предварительную  разработку стандартов. В качестве стандартов обычно используются конкретные показатели деятельности предприятия и его подразделений, которые имеют количественную оценку и могут быть измерены в процессе контроля.

 

 

Анализ и изложение специфики  видов контроля на предприятии «Римпис».

Предприятие «Римпис» занимается реализацией электротехнической продукции: лампы накаливания, люминесцентные лампы, дросселя, муфты, светильники и др.

На предприятии «Римпис» существуют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль предшествует активной деятельности предприятия, проверке готовности данной организации, ее персонала, системы управления и др. к работе.

Управленческая система  проверяется на соответствие существующей структуре организации: качество принятых решений, подготовленных документов (правильность оформления, степень ознакомления с ними исполнителей), усвоения стоящих перед ними задач.

Третье направление  предварительного контроля – состояние  материальных и финансовых ресурсов организации.

Состояние материальных ресурсов организации – наличие на складах достаточного количества запасов реализуемой продукции.

Финансовое состояние  организации контролируется с помощью  бюджета или сметы (надежность источников поступления денежных средств, обоснованность предстоящих расходов).

Для того чтобы достичь  желаемых результатов в ходе проведения работ осуществляется текущий контроль. Различают две разновидности текущего контроля – стратегический и оперативный.

Стратегический контроль имеет в качестве основного объекта  эффективность использования ресурсов организации. Он ведется не только по количественным, но и по качественным показателям. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок.

Оперативный контроль проводится одновременно с выполнением основной работы.

Третьим видом контроля является заключительный контроль. Он предполагает всесторонний анализ конкретных результатов деятельности за истекший период. Данные заключительного контроля используются для составления очередных планов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемых источников:

 

1. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003.-624с. 

2. Мескон М.Х., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:  Пер. с англ.- М.: Дело, 1999. – 800с.

3. Основы менеджмента:  Учеб.- практ. Пособие / И.В. Балдин, Н.П. Белецкий, Л.В. Дорошек и др.; Под ред. Н.П. Белецкого, 2-е изд., перераб. И доп.- Мн.: БГЭУ, 2004.- 115с.

4. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. – 5-е изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2002. – 336с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                         

 

 

 

 

 

 

25 апреля 2006 г.

_____________Миронько Т.Н.

ДОРАБОТКА

 

Вопрос 2: Типовой алгоритм формирования организационно-функциональной структуры  механизма реализации решений.

 

Алгоритм формирования организационно-функциональной структуры механизма реализации решений включает следующие процедуры (модули):

5. Структуризацию целей решения (определение целей и задач для всех исполнителей реализации решения).
6. Конкретизацию целей и задач в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного исполнителя).
7. Формулирование основных проблем, требующих решения для достижения поставленных целей.
8. Определение возможных путей и способов разрешения сформулированных проблем.

При реализации приведенного алгоритма необходимо выполнение определенных условий. Во-первых, необходимо установить степень важности конкретных целей  решения в силу того, что эти решения носят многоцелевой характер. Во-вторых, обязательно осуществляется структуризация целей и задач реализации решения по горизонтали (по видам деятельности) и по вертикали (по уровням управления). В-третьих, формируется система целей, которая должна быть сопоставимой, полной, взаимоувязанной, определенной и реальной (то есть они должны быть соотнесены с конкретными функциями управления, иметь объективную привязку к подразделению и исполнителю, а так же иметь временную определенность).

Обычно формирование целей (п.2 алгоритма) осуществляется в  виде графа (дерева) целей или в виде матрицы целей. По столбцам и строкам такой матрицы приводятся одни  и те же цели, взаимосвязи элементов матрицы оцениваются 1 или 0 по следующему правилу: при наличии взаимосвязи значение элемента матрицы принимается равным 1, при отсутствии – 0.

Структуризация целей позволяет:

6. Выделить основные функции и задачи, ориентированные на достижение соответствующих целей.
7. Выявить недостатки в существующей системе управления, которые могут помешать выполнению решения.
8. Рационально распределить функции и задачи на разных уровнях управления между службами и должностными лицами.
9. Установить рациональную технологию выполнения работ  (определить соответствующие мероприятия) по реализации решения.
10. Оценить эффективность различных вариантов реализации.

          Соответствие между системой целей и функций не может быть однозначным, поэтому процесс формирования функций управления реализацией решения представляет итеративный процесс.

           Наиболее важным аспектом этого  процесса является выбор средств  и методов реализации решения, адекватных поставленным целям.