Виды и методы принятия решений

Технология использования  такого метода проста. Целостный производительный процесс в рамках организации, возглавляемой менеджером, прежде всего, представляется в его сознании в форме целостной схемы. Такая целостная схема подвергается конструированию с целью выделения отдельных блоков совершаемых рабочих операций. Блоки разделяются на отдельные операции для получения возможности проведения исследования по поводу осуществления исполнителями всех требуемых от него действий:

1. подвергать необходимость осуществления исследуемой рабочей операции;
2. подтвердить или внести соответствующие изменения в форму, процедуру осуществления исследуемой операции.

Исследованию подвергаются такие компоненты, как: полнота знания работником всей совокупности обязанностей по свершению всех требуемых от него действий; степень профессионализма работника, обученность его требуемым  рабочим навыкам; форма и качество кооперирования работника, выполняющего исследуемую операцию, с коллегами, выполняющими соответствующие рабочие операции до него и после него; режим работы исполнителя, осуществляющего исследуемую рабочую операцию, фиксация срывов, нарушение ритмичности, наличие перерывов в течение рабочего процесса; оборудование и оснащенность рабочего места.

При этом исследование этих фрагментов строится по схеме:

А) что есть; Б) как должно быть; В) какие коррективы следует  вносить в то, что есть.

Работа по исследованию может носить плановый характер, она может проводиться параллельно с работой нормировщика.

8. Метод «платежная матрица».

Один из методов статистической теории решений, который может оказать  помощь руководителю в выборе одного или нескольких вариантов. Особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Применяется, когда требуется установить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей организаций.

По словам Н. Пола Лумбы: «Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в  сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме  таблицы, получаем платежную матрицу». В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным.

В целом платежная  матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
2. То, что может случиться, с полной вероятностью не известно.
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной  оценки вероятности релевантных  событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в  условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Если вероятность не была принята в расчет, решение  всегда будет соскальзывать в  направлении наиболее оптимистических последствий. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Ожидаемое значение последствий  необходимо определить прежде, чем составлять платежную матрицу. Установив ожидаемое значение каждой альтернативы, и расположив результаты в виде матрицы, менеджер без труда может сделать наиболее предпочтительные выбор, остановившись на высшем ожидаемом значении.

8. Дерево решений.

Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решения. Дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений. На рис. 2.3 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений.

 

Рис. 2.3 – Дерево решений

 

Вице – президент  по производству из компаний, в настоящее  время выпускающей электрические  газонокосилки, считает, что расширяется  рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, – стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство обоих типов косилок требует увеличение производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал необходимую информацию, которая представлена в таблице. Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск обоих типов. Дерево решений используется для выбора оптимального варианта действий.

8. Метод «Мозговая атака».

Это метод стимулирования творческой активности, исходящий из предложения, что при обычных приемах обслуживания и решения проблем возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания, стереотипных форм принятия решений. Тормозящее влияние оказывают также боязнь неудачи, страх оказаться смешным и так далее.

Мозговой штурм –  это средство стимулирования интеллектуальных творческих способностей, при котором  участникам работы предлагается высказать  как можно больше вариантов управленческого решения, в том числе самых фантастических. Затем из большого числа идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Метод

разработан и описан в 1938 году американским психологом А.Ф. Осборном, обратившим внимание на то, что одни люди легко выдвигают новые идеи, другие более склонны к критическому анализу этих идей, при обычном обсуждении мешая, друг другу. В связи с этим разделено на этапы генерирования и их анализ и на 2 группы:

1. Участники – те, кто должен предложить новые варианты решения нужной задачи;
2. Члены комиссии, которые обрабатывают предложенные материалы.

Руководитель мозговой атаки сообщает членам группы суть решаемой проблемы за 2-3 дня до ее проведения. Проблема должна быть обозначена как  можно четче и всесторонне. Создает непринужденную атмосферу обслуживания: никто из участников не должен бояться того, что его высказывания не представляют ценности; любая критика запрещена и желательна их поддержка и развитие; мысли высказывать откровенно и свободно; чем больше идей, тем лучше. Следует стремиться к этому, чтобы предложения поступали быстро, но не сковывали группу. Мозговая атака проводится в первой половине дня, когда участники не устали. Слишком быстрое завершение мозговой атаки нежелательно, так как установлено, что новые и оригинальные идеи возникают тогда, когда кажется, что исчерпаны все возможные мысли и ассоциации.

8. Статистический метод.

Статистический метод (аналогично аналитическому) представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при принятии управленческих решений. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких-либо компаний при подготовке или реализации управленческих решений. Модель включает набор инструкций, рекомендаций, отзывов, примеров и другой справочной и описательной информации. Модель может быть представлена в виде релевантной информации, сайта в Интернете или в письменном виде и формируется в процессе сбора, обработки и анализа статистических, материалов, полученных в результате реальных действий и выработанных искусственно, путем статистического моделирования.

Статистический метод  можно использовать как на стадии разработки, так и на стадии выбора управленческого решения. На стадии разработки выбирается только модель, а разработкой приемов и способов занимается сама компания. На стадии выбора компания берет для исполнения весь набор мероприятий, составной частью которых является модель.

Статистический метод  очень распространен из-за его  простоты и очевидной, сиюминутной  полезности. Так, руководители многих компаний периодически собираются для обсуждения опыта работы, используя для этого: рыбалку, баню, охоту и другое. Симпозиумы, конференции, собрания также являются элементом статистического метода. Ряд консультационных фирм используют данный метод для создания интегрированных систем управления компаниями.

Компания «Галактика»  широко представляет свой интегрированный  сетевой комплекс, снабженный контурами  административного и оперативного управления, управления производством  и бухгалтерского учета. Каждый контур может использоваться самостоятельно и в сочетании с любым другим. Основные условия эффективного использования данного метода:

• штат исполнителей, привлеченных к выполнению управленческих решений, не ограничен;
• время выполнения управленческих решений должно быть ограничено в соответствии с жизненным циклом функционирования модели;
• характер принятия управленческих решений, объекта управления и потребителя решения — типовой.

Профессионализм принятия управленческих решений определяется руководителем или специалистом, ответственным за выбор варианта модели или всего набора мероприятий.

Данный метод базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории подготовки решений  в условиях определенностей.

Статистический метод гарантирует среднюю эффективность управленческих решений и достижение цели. Использование методов повышает качество принимаемых решений за счет использования научного подхода, системной ориентации и моделей.

 

 

Задание 2

Выбрать ситуацию.

Задание 3

Рассмотрим ряд дел, которые часто приходиться выполнять мастеру сварочного участка в течении рабочего дня.

1. 7.40-8.00 Планерка у начальника цеха. Постановка задач на день.
2. 8.00-8.15 Поставка задач на день бригаде. Выдача каждому работнику задания на день.
3. 8.15-8.40 Проверка наличия пустых баллонов из-под углекислоты и сварочной смеси и заказ их в службе снабжения завода.
4. 8.40-9.00 Контроль сбора пустых баллонов в одном месте для последующего обмена их на полные.
5. 9.00-10.00 Контроль выполнения сменного задания работниками.
6. 10.00-10.40 Контроль соблюдения параметров и режимов сварки работниками, правильность выполнения работ согласно технической документации.
7. 10.40-11.00 Проверка качества выполненных работ и последующая сдача продукции работникам ОТК с записью в журнале сдачи продукции.
8. 11.00-11.30 Проверка соблюдения техники безопасности на рабочих местах.
9. 11.30-11.50 Проверка выполненных работ на рабочих местах.
10. 12.00-13.00 Обед.
11. 13.00-13.10 Планерка у начальника цеха с отчетом о проведенной работе и постановка задач на вторую смену.
12. 13.15-13.25 Постановка задач работникам на вторую половину дня.
13. 13.50-14.20 Планирование расстановки работников на вторую смену с учетом поставленных задач.
14. 14.20-15.00 Проверка выполнения задания работниками.
15. 15.00-15.50 Выполнение нарядов на выполненные работы за смену.
16. 16.30-17.00 Постановка задач работникам второй смены. Выдача задания каждому работнику на вторую смену.