Уровни и формы партисипативного управления

План:

1. Формы партисипативного управления на низовом уровне.

2. Формы партисипативного управления на уровне компании.

3. Страновые особенности партисипативного управления.

1. Апробация различных форм партисипативного управления предполагает наличие следующих предварительных условий:

• готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления;
• насущная необходимость, которая может проявиться в трех случаях:

а) возникновение кризисной  ситуации или проблемы, решение которой требует немедленных действий, 
б) полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании, 
в) разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участии в программах стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.

Обратимся к эмпирическому  материалу, характеризующему современные  формы соучастия работников в  управлении в странах с рыночной экономикой.

Наиболее простая и  в то же время массовая организационная  форма такого участия - "кружки контроля качества" (quality control circles), "кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха. Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и "кружкам" в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующихся на более широкой концепции (комплексной системы) управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм.

Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.

Главной основой кружков контроля качества стало развитие идей, привезенных в Японию после второй мировой войны американскими специалистами по прикладной статистике Демингом и Джураном. Они определили контроль качества следующим образом: контроль качества путем применения статистических принципов и приемов на всех стадиях производства, направленный на экономичное изготовление продукта, который должен быть максимально полезным и иметь сбыт.

Статистика помогала определить, кто несет ответственность (оператор конкретного станка, мастер участка, менеджер более высокого уровня). Если традиционное управление до 85% ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и инженерно-технических работников, 15% - на рабочих, то Деминг и Джуран предложили перевернуть эту формулу.

Диапозон действия "кружков" достаточно широк - от функции контроля качества продукции до управления качеством, включающем разработку предложений  по совершенствованию организации  труда, улучшению технической и  технологической подготовки производства.

Основными целями, на достижение которых ориентированы эти "кружки" являются: повышение качества труда, включая его условия и результаты; обеспечение постоянного взаимодействия рабочих и менеджеров (нижнего и среднего уровней иерархии) для принятия совместных решений по вопросам организации подготовки производства и выпуска качественной продукции.

Исследователями зафиксированы  необходимые условия их продуктивной работы:

• обеспечение административной и технической поддержки;
• организация обучения членов кружков;
• наличие финансовых средств;
• демократический стиль управления;
• адекватная материально-техническая база производства;
• отсутствие оппозиции со стороны менеджеров.

Другой формой участия  рабочих в управлении являются небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем. Их деятельность ориентирована на усоверпенствование конкретных производственных процессов.

Обогащение труда и профессиональное развитие работников, дополняемые правом самоорганизации и общей ответственностью за конечный результат, - экономико-организационная основа появления и интенсивного развития в 70-80-е г.г. такого феномена, как автономные и полуавтономные бригады, действующие без прямого надзора со стороны администрации.

Самоуправляемые бригады создаются  в любых областях, где труд людей  взаимозависим, - в производстве, проектировании, обслуживании, маркетинге и т.п.

Основными характеристиками самоуправляемой бригады являются совмещение профессий и ротация индивидуумов на рабочих местах. Это приводит к тому, что они оказываются компетентными в ряде профессий, необходимых как для производства, так и для управления. Члены бригады сами заказывают оборудование, следят за качеством технологического процесса, разрабатывают и следят за выполнением правил договорной этики, осуществляя взаимный контроль.

Поскольку бригада принимает все  решения в области ее компетенции, ее членам приходится значительную часть  времени тратить на обучение. Иногда бригада включает в свой состав бывшего менеджера в качестве тренера-консультанта, обучающего ее членов управлению, но не имеющего права на решения. Поскольку потенциальные возможности каждого члена бригады по совмещению профессий, требуемому партисипативным управлением, ограничены, то и численность самоуправляющейся бригады ограничена. Обычно она состоит из 5 - 15 человек.

Если самоуправляемая бригада  производит конечный продукт, то в рамках формирующейся сетевой экономики  она может создать независимую  организационную систему, а на ее базе - малое предприятие.

Внедрение самоупpавляемых бригад обычно повышает производительность на 30-40% при  росте качества и позволяет существенно  сократить число менеджеров нижнего  уровня. Последнее нередко ведет  к сопротивлению внедрению с  их стороны. Одной из основных трудностей самоупpавляемых бригад, отмечаемой в литературе, является разрешение конфликтов связанных с распределением дохода.

Самоуправляемые бригады несут  ответственность не только за объем  выпуска, но отвечают также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, соблюдение трудовой дисциплины, подбор бригадиров.

Показательным здесь является опыт известной шведской компании "Вольво", где самостоятельность (автономия) бригад имеет пять уровней развития.

Первый - самый низший, дает рабочим  полномочия на решение только вопросов техники безопасности. Второй - расширяет  их до ведения переговоров с представителями  отделов труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда. На третьем уровне члены бригад планируют и распределяют ресурсы, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства. На четвертом - контролируют ее качество. На пятом - на бригаду возлагаются функции бюджетно-финансового контроля и профессиональной подготовки.

В истекшее десятилетие сотни американских компаний осуществили реорганизацию, создав бригады работников с целью  использовать знания сотрудников. "Cummins Engine", "Ford" и "LTV" и прочие фирмы пришли к выводу, что если позволить работникам принимать важные решения (а не просто выполнять приказы босса), то это повышает производительность и качество труда. В "Motorola" основным принципом являются партиципативное управление, упор на бригады, скомплектованные из работников различных уровней управления. Хотя возможно бесконечное разнообразие типов бригад, три из них получили наибольшее распространение.

Бригады для решения проблем  обычно состоят из 5-12 добровольцев, которые собираются на несколько  часов в неделю для обсуждения путей повышения качества и эффективности и улучшения производственной среды. Члены бригады обязаны генерировать идеи, реализация которых не всегда входит в их обязанности. В связи с добровольным характером эта форма бригады считается более приемлемой в равной мере для работников и менеджеров.

Бригады специального назначения формируются  для решения вопросов в определенной области. Они могут планировать  и предлагать новые методы организации  труда или новую технологию либо встречаться с поставщиками и покупателями. Обычно бригада включает представителей рабочих и администрации. Обязательным условием считается тесное сотрудничество на всех уровнях.

Еще один тип - самоуправляющаяся бригада  в составе 5-10 рабочих. Они изучают  все производственные задания и переходят с задания на задание. Члены бригады выполняют также управленческие функции, например составляют календарные графики и заказы на материалы.

Важным условием успеха всех вариантов  бригадного труда является отсутствие принуждения к использованию таких бригад. Руководство может рекомендовать создавать их, однако не должно комплектовать и направлять их работу без согласия работников. Разрешая последним проявлять инициативу в формировании бригад, можно обеспечить атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации.

Как видим на уровне первичного трудового коллектива партисипативное управление представлено разными формами. Кружки и проблемные группы обеспечивают участие рабочих в управлении посредством получения экономической и технической информации, ее анализа, разработки предложений.

Принципиальная особенность бригад - приобретение работниками права принятия решений, обеспечивающих улучшение условий и результатов их труда. Понятно, что социально-экономический потенциал последней существенно выше, так как наемные работники имеют здесь возможность не только проявить, но и реализовать свои интересы.

Важно отметить, что управление на низовом уровне появляется не в результате определенных институциональных мер, а по ицициативе, как правило, менеджмента. Нередко активную роль играют профсоюзы, или непосредственно сами рабочие.

2. Существует и партисипативное управление на уровне компании. Апробированы два варианта построения его организационной структуры.

Первый - предполагает создание новых органов управления, представляющих интересы рабочих. Одним из таких органов является производственный (рабочий) совет. Наиболее содержательный опыт его использования накоплен в Германии.

Организация производственных советов здесь регулируется Законом  о правовом режиме предприятий (1952 г.). Сфера действия этого Закона - все частные предприятия с числом работающих неруководящего состава пять и более человек в возрасте свыше 18 лет.

Численность названных  советов, избираемых тайными и прямыми  выборами зависит от количества работополучателей. Так, при ее значении от 7001 до 9000 человек совет состоит из 31 члена.

Анализ полномочий названных  советов позволяет сделать вывод  о неоднородности характера их участия  в управлении предприятием. Так, в экономических вопросах (финансовое положение фирмы, производственная программа, условия сбыта, изменение организации производства или его профиля, инвестиционная политика и др.) полномочия названных советов ограничены информационными и консультационными правами. Напротив, решение вопросов в социальной сфере (распределение ежедневного рабочего времени и перерывов, разработка общих принципов предоставления отпусков и их графика, время, место и характер выплаты заработной платы, предоставление работающим в аренду жилой площади и т.д.) предполагает соучастие совета в обсуждении и его согласие на то или иное решение.

Ограниченность полномочий производственных советов в экономической сфере  обусловлено разными причинами. Здесь и естественное для собственников  и менеджмента нежелание делиться властью, и потребность в оперативном  решении ответственных хозяйственных задач, и стремление ограничить круг лиц, имеющих отношение к коммерческой тайне. Принципиальное значение имеет усиливающаяся профессионализация управленческой деятельности. Усложнение условий хозяйствования, усиление взаимозависимости множества процессов социально-экономической жизни предопределяет систематическое повышение требований к уровню знаний и навыков участников управления.

В США, в компаниях, реализующих ESOP, практикуется создание специального административного комитета, сфера компетенции которого - текущая деятельность предприятия, контроль формирования и функционирования собственности работников.

Заметим, что внедрение партисипативного управления связано с использованием элементов матричных структур. Известен опыт американских компаний, в частности, "Техас инструмент", в которой на верхнем уровне была создана бригада стратегического управления из менеджера предприятия и руководителей отделений производства, финансов, инжениринга, кадров. Ее задача - разработка стратегий и одобрение крупных проектов. Ниже по иерархии находятся бригады уровня тактического управления по корректировке действий и улучшению качества. Еще ниже - производственные бригады.

Бригады корректировки собираются для решения краткосрочных проблем  для разрешения тактических коллизий, после чего распускаются. Бригады улучшения качества занимаются долгосрочными проектами, новыми технологиями, т.е. существуют постоянно. Бригады разных уровней поддерживают между собой командные отношения по тем переменным, которые принадлежат области их компетенции. Фирма считает, что производственные бригады нуждаются в постоянной помощи вышестоящих бригад.