Управления качеством в России

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение в лучшую сторону личного отношения людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:

не создавать (условия для появления дефектов);

не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);

не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);

не изменять (технологические режимы);

не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Западный опыт контроля качества

В эпоху ремесленничества мастер сам контролировал процесс создания товара от начала до конца. Он был специалистом по качеству, отвечал за сырье, материалы, и качества готовой продукции.

Промышленная революция положила конец такой практике в массовом порядке.

В XIX веке после перехода к серийному способу производства возникла потребность в новом типе работника – способного по требованию выполнять простые и повторяющиеся многократно рабочие операции. Очевидно, от него не ожидали высокой квалификации и профессионализма. Его можно охарактеризовать как классический пример человека «Теории Х» по Мак-Грегору. Он не стремился развиваться и не был заинтересован в труде. Попросту говоря, работник выполнял то, на что ему указывали, и отношения работника и работодателя были далеки от взаимоуважительных. Если работник не выполнял то, что ему сказали, его немедленно увольняли.

2.1 США

Что касается Соединенных Штатов, эта система там функционировала вполне эффективно, позволяя увеличивать выпуск и уменьшать затраты.

Проблемой, достаточно важной, для Америки были затраты, слишком высокие из-за экстенсивного подхода к производству. 20-25 % текущих расходов американского завода приходилось на обнаружение и борьбу с дефектами – можно сказать, что до четверти мощностей шло не на создание продукции, а на исправление ошибок. Если учесть при этом затраты на ремонт или замену бракованных товаров, уже выпущенных на рынок, затраты приближались к отметке 30% от производственных издержек.

В Соединенных Штатах многие понимали эту проблему и видели в низком качестве главный тормоз увеличения производительности и конкурентоспособности продукции из США.

Повысить уровень качества или оказаться в проигрыше — другой альтернативы для американской промышленности не существовало.

Решить эту проблему часто пытались путем реализации многочисленных протекционистских мер – как тарифных барьеров, так и нетарифных. Это во многом было связано с активной экспансией экспортно-ориентированных предприятий Японии. При этом опять же, вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Под давлением местных производителей правительство США, в частности, приняло ряд мер для защиты отечественного рынка автомобилей, а также стали, мотоциклов, бытовой электроники. Эти тепличные условия не способствовало пониманию важности контроля качества. Даже крупные компании Америки, в которых качеству продукции отводилось важное место, воспринимали его скорее как инструмент снижения производственных издержек, а не способ удовлетворить нужды клиентов.

Однако наиболее передовые менеджеры фирм США понимали, что надо повышать качество американских товаров. Результатом этого понимания стало активное копирование японского опыта, в частности по следующим направлениям:

1) мотивация работников;

2) кружки качества;

3) статистические методы  контроля качества;

4) программы повышения  качества;

5) методы повышение сознательности  работников и управляющих;

6) учет затрат на качество;

7) материальное стимулирование.

Для 1980-х годов можно считать характерной массовую кампанию по обучению на рабочих местах, как способ улучшить качество и бороться с дефектами. Это распространялось не только на производителей готовой продукции, но и на их поставщиков.

В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга:

«Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества.

Проблему качества в США стали осознавать более четко. У американской индустрии были ресурсы, возможности роста, амбиции и хорошо оплачиваемый топ-менеджмент. Кроме этого, огромные капитальные ресурсы, направленные на технологичные производства и разработку новой продукции, а также новый тип взаимоотношений между работниками и менеджерами, на основе общей заинтересованности в улучшении качества. Все это создало предпосылки для нового витка технологической революции в Америке.

Анализируя американский опыт в области качества, можно отметить следующие характерные его особенности:

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

• внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль исполнения планов:

• совершенствование управления фирмой в целом.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

2.2 Европа

Если в Японии и США на протяжении многих лет реализуются программы повышения качества, проводится активная политика в вопросах качества, осуществляется долгосрочное планирование качества, то в Европе, за редкими исключениями, не существовало полноценной концепции управления качеством.

В течение 1980-х годов повсюду в Европе наблюдалось движение к высокому качеству продукции и услуг, а также к усовершенствованию самого обеспечения качества. Широко внедрялись системы качества на основе стандартов ИСО серии 9000.

Необходимо отметить большую и целенаправленную деятельность стран Западной Европы по подготовке к созданию единого европейского рынка, выработке единых требований и процедур, способных обеспечить эффективный обмен товарами и рабочей силой между странами.

Важное место в этой деятельности занимают специальные ассоциации или организации, осуществляющие координацию в масштабах региона. В процессе подготовки к открытому общеевропейскому рынку, провозглашенному 1 января 1993 г., были выработаны единые стандарты, единые подходы к технологическим регламентам, гармонизированы национальные стандарты систем качества на основе стандартов ИСО серии 9000, введены в действие их европейские аналоги — ЕМ серии 29000. Большое значение придается сертификации систем качества на соответствие этим стандартам, созданию авторитетного европейского органа по сертификации в соответствии с требованиями стандартов ЕМ серии 45000. Указанные стандарты должны стать гарантами высокого качества, защитить миллионы потребителей от низкосортной продукции, стимулировать производителей к новым достижениям в области качества.

Для нормального функционирования европейского рынка поставляемая продукция должна быть сертифицирована независимой организацией. Кроме сертификации продукции проводится аккредитация испытательных лабораторий и работников, осуществляющих контроль и оценку качества продукции. Важнейший аспект их деятельности — контроль удовлетворения требований потребителя и разрешение конфликтов, которые имеют место между производителем и поставщиком продукции.

Качество стало фактором обеспечения конкурентоспособности европейских стран. Для реализации такой стратегии потребовались:

1. Единые законодательные  требования (директивы).

2. Единые стандарты.

3. Единые процессы проверки, чтобы убедиться, что фирма соответствует  требованиям рынка.

В 1985 г. принята новая концепция гармонизации стандартов, введены требования по обеспечению безопасности и надежности, но эти требования являются рекомендательными. В то же время обеспечение единых требований имеет большое значение. Поэтому и ориентируется Европа на основополагающие стандарты ИСО 9000 и ЕМ 29000. Введена маркировка продукции знаком СЕ.

Европейский рынок ставит серьезные задачи перед фирмами других стран, намеревающимися попасть на него.

Для того чтобы выстоять в конкурентной борьбе, крупнейшие фирмы Европы объединяют усилия для выбора прогрессивных форм и методов управления качеством продукции, связывают с их внедрением гарантии стабильного качества продукции. А она, как известно, включает стабильную технологию, надлежащую систему поддержания технологической точности оборудования и оснастки, метрологические средства контроля и испытаний продукции, эффективную систему подготовки кадров.

В сентябре 1988 г. президенты 14 крупнейших фирм Западной Европы подписали соглашение о создании Европейского фонда управления качеством (ЕФУК).

Область деятельности Европейского Фонда управления качеством:

1. Поддерживать руководство  западноевропейских компаний в  ускорении процесса создания  качества для достижения преимуществ  во всеобщей конкуренции.

2. Стимулировать и, где  это необходимо, помогать всем  сегментам западноевропейского  сообщества принимать участие  в деятельности, по улучшению  качества и укреплению культуры  европейского качества.

ЕФУК совместно с Европейской организацией по качеству (ЕОК) учредил Европейскую премию по качеству, которая начиная с 1992 года присуждается лучшим фирмам.

Отличительными особенностями европейского подхода к решению проблем качества являются:

• законодательная основа для проведения всех работ, связанных оценкой и подтверждением качества;

• гармонизация требований национальных стандартов, правил процедур сертификации;

• создание региональной инфраструктуры и сети национальных организаций, уполномоченных проводить работы по сертификации продукции и систем качества, аккредитации лабораторий, регистрации специалистов по качеству и т. д.

Сопоставление западного (США и Европа) и восточного (Япония) подходов к качеству приведено в таблице 1.

Таблица 1 . СРАВНЕНИЕ ПОДХОДОВ К КАЧЕСТВУ

Западный подход (США и Европа)	Восточный подход (Япония)
1. Качество основывается  на низком уровне цен 2. Цель №1 – прибыль, качество  – категория случайная 3. Общий характер политики  качества	1. Качество основывается  на низком уровне дефектов 2. Цель №1 – качество, прибыль не замедлит последовать 3. Строгая политика качество  по каждому предмету

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Управление качеством в России

Безусловно, в бизнесе XXI века конкурентоспособность определяется качеством управления предприятием, в самом широком смысле. В России все больше менеджеров понимают, что залог стабильности фирмы лежит в отлаженной системе управления, которая отвечает международным стандартам.

На данный момент можно сказать, что набор инструментов для совершенствования бизнеса обширен и продолжает пополняться новыми идеями: стандарты ISO-9000, структурирование функций качества (Quality Function Deployment), сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Большинство подходов базируются на принципах всеобщего управления качеством. Эта аббревиатура – TQM – многим российским менеджерам уже знакома, но дальше простого знакомства идут далеко не все. Но думаю, можно считать это временным явлением, ведь 10-15 лет назад мало кто в России понимал разницу между «менеджментом» и «маркетингом», а сегодня это естественные атрибуты работы любой российской компании, малой или крупной.

3.1 Потенциал развития

Описанные выше проблемы, хотя и мешают развитию концепции TQM в России, все же не являются непреодолимыми препятствиями. Объективный взгляд на нынешнее положение, наряду с грамотными решениями бизнес-сообщества, подкрепленными поддержкой государства, смогут преодолеть эти барьеры. Ниже я рассмотрю те возможности, которые, на мой взгляд, могут содействовать отечественному бизнесу в деле реализации международных концепций управления качеством.