Управление талантами в организации “XXX”

Правительство Российской Федерации 
 
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования  
 
«Национальный исследовательский университет – Высшая школа экономики».

 

Факультет менеджмента 

 

 

 

 

 

Эссе 
На тему: Управление талантами в организации “XXX”

 

 

Студентка группы №327 
Фудашкина А.М. 

 

 

 

 

 

Москва 
2011г.

 

Управление талантами  в организации, на мой взгляд, является одним из наиболее важных и стратегических задач руководства. Для успешного развития компании необходимо организовать работу наиболее эффективным образом, что подразумевает не только экономию ресурсов и наличие хороших специалистов, но и взращивание талантов и определение их на позиции, где они смогут проявить весь свой потенциал. Задачей руководства должно являться сохранение таких талантов в рамках своего предприятия и создания всех необходимых условий для их успешной работы.

В исследовании Британского  института персонала и развития (CIPD) на тему: «Талант: стратегия, управление, измерение» был сформулирован ряд  универсальных правил, выходящих  за рамки одной организации [1]:

ü Успешный подход к управлению талантами, прежде всего, основан на четко разработанных и согласованных в рамках всей организации определениях понятий «Талант» и «Управление талантами». Формулирование этих понятий являются основой, на которой в дальнейшем будут базироваться стратегия работы с талантами и управление талантами.

ü В частности, строгие требования предъявляются всем сторонам, вовлеченным в рабочий процесс по управлению талантами, относительно единства терминологии и понятности языка мероприятий по управлению талантами для всех его участников.

ü Проактивный стратегический подход к управлению талантами гарантирует серьезные преимущества для организации в рамках развития резерва талантов как ресурса удовлетворения стратегических потребностей организации.

ü Поддержка управления талантами должна исходить с самого верха и распространяться сверху вниз по всей организации.

ü Вовлечение в процесс управления талантами на ранней его стадии линейных руководителей критично для того, чтобы они стали приверженцами общекорпоративного подхода в управлении талантами.

ü Управление талантами способствует улучшению имиджа организации и поддержанию «брэнда» организации как работодателя на рынке труда, в том числе помогает заинтересовать в организации новых сотрудников и сохранить имеющиеся кадры.

ü Для выработки единого подхода в работе с кадрами, управление талантами должно вписываться в рамки других направлений кадровой политики и практики. Развитие таланта может базироваться на использовании формальных и неформальных методов.

ü Необходимо развивать процедуры оценки работы и развития сотрудников, отнесенных к категории талантов.

ü Следующей задачей после обучения является сохранение кадров в своей компании. Сильное влияние оказывала заработная плата, поднятая на достаточно высокий уровень,  а так же связи с коллективом, налаженные путем тренингов. 

В качестве примера важности проблем талантов в организации, можно привести компанию “XXX”. Данная компания столкнулась с проблемой непонимания руководства важности сохранению и развитию талантов, что привело к нежелательным исходам.

ООО “ХХХ” являлась крупной компанией в сфере предоставления дизайнерских услуг. Специалисты компании предлагали клиентам разнообразные дизайнерские решения  в оформлении квартирных и офисных помещений, а так же фасадного декора и ландшафтного дизайна. Однако, помимо создания шедевров, дизайнерам приходилось заниматься поиском рабочих, способных воплотить данный проект в жизнь. Это безусловно занимало много времени и реализация проекты затягивалась на неопределенный срок. Ведь для немедленного исполнения проекта требовалось либо предлагать более высокую цену рабочим, либо заранее подыскивать незанятых в проектах специалистов. Это безусловно занимало много времени и реализация проекта затягивалась на неопределенный срок.  Ввиду этого количество выполняемых заказов сокращалось, ухудшая финансовое положение фирмы. Сильная нагрузка на персонал не давала возможности уделять достаточное время своей основной работе, что вынуждало людей работать сверхурочно, а так же делать работу в кратчайшие сроки, что сказывалось на качестве. В таком режиме компания потеряла многих талантливых  дизайнеров, ушедших к конкурентам, так же обострялась ситуация в коллективе. Работникам приходилось самим делегировать полномочия своим коллегам, ввиду смещения обязанностей, что порождало недовольства. Часто не выполненное вовремя задание оборачивалась катастрофой для организации. Ожидаемое в такой ситуации снижение прибыли компании навело руководство на мысль о низкой работоспособности сотрудников, и пришло к выводу о введении плана работ. Этот план представлял собой выполнение определенного числа эскизов за крайне короткий срок. Выполнение этого плана было неприемлемо для дизайнеров в силу их творческой профессии.

 Среди дизайнеров было несколько известных творцов, которые представляли ценность компании, и которым были предоставлены различные привилегии как материального, так и нематериального характера. Они занимались самыми важными и крупными заказами. Однако, слабый контроль руководства позволял им пользовать своим положением с минимумом усилий. Они отказывались выполнять любую работу, не входящую в их должностные обязанности, не говоря уже о переработках. Такие амбициозные люди, не считали своим долгом переделывать работу, если проект не нравится клиенту, таким образом, компания теряла заказчика. Ввиду их культивируемой талантливости, руководители прощали самоуправство, от чего страдала репутация компании. К сожалению, “XXX” сосредоточившая свои ресурсы на “двигателях бизнеса”, не смогла рассмотреть потенциал в других дизайнерах.  Тех, которые по реализации проектов принесли компании много большие средства за меньшее вознаграждение, чем это сделали дорогостоящие специалисты. Такими действиями, организация провоцировала рядовых сотрудников поменять место работы или по крайне мере задуматься об этом.

Как выяснилось, руководство компании не уделяло внимание проблемам рабочих. Их задачей было проникать на новые рынки с минимумом затрат человеческих и материальных ресурсов. Свою задачу они выполняли, однако, не наблюдалось соответствия между объемами и характерами работ, и имеющимся персоналом. На просьбу введение новых должностей для разгрузки дизайнеров от организационной работы, руководство объясняло отказом, объясняя сложным финансовым положением компании. В виду тех же финансовых проблем, руководство не считало нужным повышать заработную плату за переработку. Единственное что останавливало сотрудников от увольнения, это их надежды на перемены  с приходом нового руководства.

Данная проблема неспособности  управлениями ключевыми факторами  работы предприятия, несомненно, ставит под сомнения компетентность руководства. Однако, существующая проблема неспособности использовать талантливых сотрудников с максимальной отдачей, остро стоит  в “XXX”.

В качестве главных проблем  компании, мешающих  реализации потенциала сотрудников в компании следует  выделить такие факторы:

• Отсутствие необходимой рабочей силы для рассмотрения вопросов координации сотрудников
• Жесткие рамки выполнения творческой работы
• Низкий уровень вознаграждения
• Отсутствие программ развития талантов
• Неравное положение сотрудников

 

Новое руководство, пришедшее  на замену старому, поставило своей  задачей реструктурировать систему  внутренних процессов организации  и главной своей целью поставило  ориентацию на талантливых работников. Ведь эта отрасль предполагает, что  главным продуктов продажи является идея дизайнера и ее качественное исполнение. Следовательно успешное развитие бизнеса возможно лишь при эффективной работе ключевых ее ресурсов- в данном случае дизайнеров. В виду усовершенствования  кадрового состава происходили следующие изменения:

 

• Избавление от неадекватных работников и привлечение новых талантов.

Люди, нежелающие исполнять  в полной мере свои обязанности, многим большим наносят вред компании, подрывая ее репутацию, чем приносят пользы от своего таланта. Так, в нашем случае, специалисты потеряли многих клиентов, благодаря своим амбициям и нежеланием полностью выполнять свою работу.

• Взращивание новых талантов и их сохранение в компании

Ошибка предыдущего руководства  состояла в ложном ориентире на сотрудника: повышенное внимание к нескольким людям  и абсолютное отсутствие заинтересованности в остальных работниках. Новый руководитель обратил внимания на талантливых дизайнеров и стал развивать их способности, путем предоставления более сложных и интересных задач, очищенных от сопроводительных, не относящихся к прямым обязанностям, работ. Более того, компания начала практиковать обучение новых сотрудников, путем наставничества, создавая благоприятные условия для работы и поощряя их инициативу. В компании стали проводиться различные тренинги, как по сплочению коллектива, так и по профессиональным вопросам.

“XXX” стала ориентироваться больше на внутреннее развитие талантов чем на внешнее их привлечение . Это можно объяснить доверием к проверенным сотрудникам, а так же их большей мотивацией , зная что от них самих зависит успех их карьеры. Такая политика предполагала создание  отдельного HR департамента в организации, занимающегося не только отбором кандидатов на позиции, но и оценкой профессионально важных качеств, что позволяет выявить талантливых людей и определить их наиболее успешные направления деятельности, а так же выявить слабые стороны и постараться их устранить. В качестве примера можно привести выдержку из списка параметров, по которым проводилась оценка [2]:

1. Интеллектуальные способности:

• Динамичность мышления (скорость восприятия, переработки и воспроизведения большого объема информации).
• Умение находить несколько вариантов решения задачи (поиск различных способов решения).
• Умение формировать требуемую последовательность действий (учитывать имеющиеся ресурсы, разрабатывать конкретные механизмы, необходимые для достижения результата на основе преобразования исходной ситуации, с учетом заданных условий).
• Умение выделять приоритеты (определять наиболее существенные признаки в разнообразных объектах, отличать главное от второстепенного).

2. Коммуникативные навыки:

• Уверенность и активность в общении (умение вступать в контакт с различными категориями людей и поддерживать его).
• Вербальные умения (четкое и ясное изложение своих мыслей в устной и письменной форме, понимание устных сообщений и письменной информации, умение составлять тексты).
• Гибкость в общении (адекватное использование разнообразных коммуникативных средств в различных ситуациях, с разными людьми; богатство ролевого репертуара).
• Умение понимать других людей (адекватное восприятие мотивов, целей, чувств других людей, надлежащая оценка их поведения).
• Умение оказывать влияние (эффективное воздействие на мысли, чувства, поведение других людей с целью создания позитивной установки на решение поставленных задач).
• Умение сотрудничать (создание конструктивной рабочей атмосферы, привлечение единомышленников, достижение результата в процессе общения на основе доброжелательности, взаимопонимания и сотрудничества).

3. Организаторские способности:

• Руководство группой (организация, планирование работы группы, формулирование цели совместной деятельности, распределение обязанностей, делегирование полномочий, помощь в реализации задач, контроль эффективности выполнения, принятие ответственности за результаты работы группы).
• Ориентация на конкретный результат (четкое представление о конечных целях деятельности, стремление к их достижению в процессе работы).
• Умение ставить задачу (декомпозиция целей и задач для каждого исполнителя, четкая и ясная формулировка задания с учетом профессионального уровня и личностных особенностей, мотивация на выполнение работ).
• Самостоятельность в принятии решений (принятие ответственных решений с учетом всей исходной информации).

Компиляция этих данных позволяла  обнаружить пробелы в навыках каждого специалиста и заполнить их, путем проведения специальных тренингов.

Для оценки области наиболее эффективной работы каждого из дизайнеров, проводились наблюдения. Оценивалось  и затраченное время каждого  специалиста на создание различных  проектов, и количество положительных/ отрицательных отзывов клиентов. Так например, это позволило понять, что одному типу людей лучше работать в тишине, другому- в компании коллег прибегая к их консультациям. Таким образом, стоит обеспечить первого собственным кабинетом и его эффективность возрастет в разы. После некоторых оценочных тестов и наблюдений за характером выполнения работ, сотрудники HR смогут определить каждому человеку наиболее подходящий спектр обязанностей. К примеру, человек занимающийся дизайном спальных комнат не в состоянии удовлетворить клиента своим эскизом гостиной, следовательно этот факт стоит учитывать при распределении работ в будущем. 

• Устранение дифференциации работников

 

После увольнения мнимой “Опоры предприятия”, по сути таковой не являющейся, компания смогла выстроить одноуровневые  миролюбивые отношения, где любой дизайнер, в независимости от его опыта, мог быть вовлеченным в крупный проект. Такие правила дают сотруднику мотивацию и поддерживают интерес к работе. Учитывая условия набора персонала высококвалифицированных специалистов, руководству можно было не волноваться за плохо выполненный проект. С другой стороны, такая ответственность наоборот послужила стимулом для начинающего дизайнера, и открыла перед работником новые перспективы.

 

• Отмена нормативного рабочего дня.

 

Творческим людям бывает сложно работать в замкнутом помещении  по 8 часов, и тем более предоставлять  идеи за отведенное время. Безусловно, обдумывание проекта не должно занимать месяцы, но и требовать немедленной  реакции тоже не стоит. Намного  продуктивней в такой профессии ориентироваться  на пожелания персонала к месту  работы. Так поступило руководство  “XXX” и работа стала выполняться намного быстрее, чем при 8 часовом присутствии в офисе. Выяснилось, что каждый человек черпает вдохновение из разных мест города, и никто в офисе.

 

После всех проведенных изменений, компания смогла восстановить баланс между количеством необходимых сотрудников и объемами работ, сконцентрировала свое внимание на развитии и удержании людей- как главного ресурса компании. Это выражается как в проведении многочисленных профессиональных тренингов , так и улучшения условий труда, которые удовлетворяли бы пожеланиям сотрудников. Руководство компании, признает улучшение финансовых показателей  и эффективности работы в целом, а так же отмечает комфортный психологический климат к офисе и отсутствие нездоровой конкуренции. Последнее является очень важным для людей, особенно для творческих личностей, и достижение этого в компании является большим шаге на пути к успеху.