Управление талантами – зачем оно современной организации?

Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования

«Одинцовский гуманитарный университет»

Факультет управления

 

 

Эссе

по курсу: «Современные технологии управления развитием персонала»

на тему:

«Управление талантами – зачем оно современной организации?»

 

 

Выполнил(а): Клиентова Е.В.,

студентка 1 курса группы МУ 13/11.

 Форма  обучения: очная

Проверил: преподаватель

кафедры менеджмент организации

 Козловская  Е. А.

 

 

 

 

 

Одинцово, 2014

 

 

 

Управление талантами (англ. Talent management) — совокупность инструментов управления персоналом, которые дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации.

С точки зрения бизнеса, талант - это способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями.

До недавнего времени отношение к талантам российских и западных управленцев отличалась разве что набором эпитетов в их адрес. Так, реакция одного из топ менеджеров при обсуждении внедрения системы управления талантами в одной из крупных компаний была примерно следующей: «Мы эти таланты все время давили, а теперь растить будем?» Широкое распространение получила теория «пузыря», согласно которой талант пробивается сам, а если нет, то туда ему и дорога.

21 век меняет представление о талантах, и в настоящее время компании переходят от борьбы с ними к их выращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом. Иметь талантливых сотрудников - это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество. Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты».

Еще вчера проекты по раззвитию персонала и управления талантами в компаниях постсоветского пространства, приживались тяжело и проходили весьма болезненно. У руководства этих компаний были живы стереотипы «уравниловки», когда все одинаковы и все равны.

Сегодня вопрос стоит так: хочешь быть лидером - ищи и расти таланты. В условиях жесткой борьбы за потребителя такие простые методы, как повышение зарплаты, периодическая смена топ-менеджмента или переманивание персонала у конкурентов уже не дает такого эффекта, как раньше.

В этой связи хотелось бы привести пример одной крупной российской промышленной компании. Как и многие производственные предприятия, ведущие свою историю еще с советских времен, эта компания столкнулась с проблемой старения руководящих кадров и зависимости бизнеса от отсутствия смены у ключевых руководителей. 
Предприятий аналогичной специализации в России практически нет, следовательно, найти ведущих менеджеров и специалистов на открытом рынке труда оказалось почти невозможно. Нужно было срочно принимать меры, чтобы вырастить смену для действующих руководителей, причем, по возможности, из местных кадров.

Было предложено сформировать в компании кадровый резерв, т.е. выделить наиболее потенциальных сотрудников и создать для них программу развития, которая позволит им в горизонте 1-3 лет занять ключевые должности в организации. Однако потребность в замещениях на предприятии была столь высока, что уже в течение первого года до 70% отобранных резервистов получили новые назначения, не дожидаясь долгосрочных программ развития. Была создана «вторая очередь» кадрового резерва, на этот раз уже для средних позиций. Система была выстроена по принципу «эшелонирования», т.е. таким образом, что в случае перехода сотрудника на более высокую позицию, его место автоматически заполняется специалистом низшего «эшелона». 
В результате в компании был сформирован резерв для всех ключевых позиций, (что обеспечило безопасность с точки зрения кадров), произошло существенное омоложение руководящего состава. Кроме этого удалось решить проблему удержания ценных специалистов за счет предоставления им возможностей карьерного роста.

Это замечательный пример того, как компания продемонстрировала эффект грамотного подхода к развитию персонала и нашла применение своим талантам.

К сожалению, в жизни не всегда происходит именно так. Нередко компании годами «маринуют» отобранных в кадровый резерв, не зная, что с ними делать. В результате организация не только не решает своих задач, но и напротив — теряет людей, не находя им применения.

Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят недостаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации.

 Сам термин  «управление талантами» для разных  организаций может иметь разное  значение. Кто-то может говорить  о сотрудниках, имеющих особый  потенциал, а для кого-то это  словосочетание может означать  «управление персоналом всей компании». Здесь важно учитывать некоторые нюансы. Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотрудников имеет смысл продвигать, а кто безнадежен, компания нет смысла распылять деньги на тренинги, обучая всех без разбору, и не расходовать их на поиск менеджеров через агентства.

По мнению Яны Шунаевой, директора корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн», у разных сотрудников разные горизонты. «Иногда хороший специалист-производственник или бухгалтер находит свою профессиональную гавань и не желает развиваться далее. Он блестяще решает свои функциональные задачи, но позиция менеджера, финансового директора ему не нужна и не интересна. Для таких сотрудников важна стабильность, правильно выстроенная материальная мотивация, профессиональное признание. Они очень важны для бизнеса, но не стоит заставлять их двигаться на следующую ступеньку, браться за новые задачи.»

Идея управления талантами может остаться для компании только «рекламной фишкой», если за этим не стоит система. Сама по себе декларация «мы управляем талантами» не работает. Необходимо выстраивать всю систему управления в компании, согласно новой идеологии. Работать не только над отбором наиболее перспективных сотрудников, но и планировать их назначения, использовать инструменты развития, заниматься их удержанием. Это долгий и трудный процесс. Однако пользу для бизнеса он может дать колоссальную. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Вышеописанный пример подтверждает, что в России уже есть компании, способные в полной мере использовать talent management для целей бизнеса. Кроме того, наличие в компании системы управления талантами может стать важным инструментом привлечения лучших кандидатов. Российские работодатели уже пришли к пониманию, что привлекать с рынка труда лучших специалистов весьма проблематично, если ты не обладаешь брендом, привлекательным для соискателей. Сам факт того, что организация заботится о своих талантах, может стать важной составляющей имиджа компании как работодателя.

Сегодня многие компании сталкиваются с необходимостью сокращения расходов. В таких условиях система управления талантами может выступать в качестве средств оптимизации производительности каждого сотрудника в частности, а также организации в целом. Поиск и развитие талантов в организации, как выясняется, чрезвычайно прибыльное занятие. Кроме того, приятно заниматься бизнесом с командой, которая лояльна вашей компании, которая намерена работать с вами в долгосрочной перспективе.

Итак, можно сделать вывод о том, что talent management – не просто один из HR-процессов. Это процесс, цель которого сделать работу компании более эффективной, снизить себестоимость, нарастить объемы, модернизировать производственные мощности. Это философия, способствующая формированию конкурентных преимуществ компании, бизнеса благодаря его персоналу. Это больше, чем руководство к действию, это нечто, существующее здесь и сейчас, это способ достигать краткосрочного и долгосрочного успеха в бизнесе. Это вера в то, что талант отличает организационную культуру и формирует конкурентное преимущество, принося прибыль и сотруднику и организации.