Автор работы: Пользователь скрыл имя, 22 Апреля 2013 в 23:46, курсовая работа
Цель работы исследовать процесс управления стратегическими изменениями.
В связи с поставленной целью необходимо решить следующие задачи:
Исследовать природу организационных изменений;
Изучить область проведения стратегических изменений;
Проанализировать методы управления изменениями в организации;
Рассмотреть проблемы проведения стратегических изменений в организации.
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………….……………………….3ГЛАВА 1. ИЗУЧЕНИЕ ПРИРОДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ И ОБЛАСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ………………………………………………...…………………...5
Природа организационных изменений………………………………………5
Область проведения стратегических изменений…………………………..11
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОБЛЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ………17
2.1 Методы управления изменениями в организации……...………………….17
2.2 Проблемы проведения стратегических изменений………………………..32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………...……………………………………..37
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………
Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса:
1. в какой мере существующая
организационная структура
2. на какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определенных задач в процессе осуществления стратегии.
Выбор той или иной
организационной структуры
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно, влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляются промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура,
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию филиалам определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, организационная структура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления. 8
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организаций. Часто менеджеры склонны к сбору традиционной, функциональной формы организационной структуры: она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а так же работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.9
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим то, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, организационная структура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.
Если организационная
структура, устанавливая границы структурных
подразделений и задавая
• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• преобладающие ценности, на которых базируется организация и, которые относятся к целям ее существования, либо к средствам достижения этих целей;
• нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• правила, по которым ведется «игра» в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.10
Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как:
1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
3)создание механизма
наделения властью и лишения
прав, а также закрепления
4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения. 11
Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов.
Существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры.
В соответствии с концепцией, к первичным факторам относятся следующие:
В группу вторичных факторов входят следующие:
Каждый из вышеперечисленных
десяти факторов формирования организационной
культуры требует использования
определенных приемов, позволяющих
добиться успеха при сознательном формировании
и изменении организационной ку
ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОБЛЕМЫ ПРОВЕДЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ
2.1 Методы управления изменениями в организации
Выделяются два полярных
метода организационного развития и
изменения, каждый из которых определяет
соответствующую стратегию
Руководители, исповедующие «Теорию Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху - вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Руководители - приверженцы «Теории О» - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу - вверх. В таблице представлены характеристики этих теорий (Приложение 2).
Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений).
В научных работах
выявлено несколько методов, которыми
могут воспользоваться
1)применение власти;
2)переподготовка специалистов;
3)применение разумных расчетов.
Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.
Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям.14
Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. "Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия".
Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.
Реструктуризация - представляет
собой сочетание реорганизации
и реформирования - это изменение
как организационной и управлен
Реорганизация - изменение организационной структуры и управления.
Реформирование - изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия.15
Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:
Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).
Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.