Управление развитием организации

Чтобы определить понятие «управление развитием  организации», необходимо уточнить понятие «управление», «организация». Это позволит выделить специфические особенности данного частного вида развития.

«Организацию» можно рассматривать как объединение людей, которое совместно реализует программу или цель и действует на основе определенных правил и процедур.¹ С социально-психологической точки зрения, «организация» - это средство достижения целей, которое позволяет людям коллективно выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

«Управление» - это целенаправленная деятельность всех субъектов, обеспечивающая становление, стабилизацию, оптимальное функционирование и обязательное развитие организации.² Это определение фиксирует два важных момента: во-первых, всякое управление есть целенаправленная деятельность и, во-вторых, оно отличается от других видов деятельности своим назначением. Но это определение не раскрывает специфики содержания управления как особой деятельности. Понять, что такое управление, - значит ответить на вопросы: где, когда, зачем оно нужно и как оно реализуется?

Необходимость в управлении возникает всякий раз, когда люди объединяются, чтобы совместно  сделать то, что порознь они  сделать не могут или порознь  это делать нерационально. В этом случае возникает особая задача формирования общих целей и объединения усилий участников совместной деятельности на их достижение. Эта задача и решается в процессе управления. Благодаря управлению совместная деятельность становится не стихийной, хаотичной, а целенаправленной и организованной.

Чтобы деятельность стала целенаправленной, необходимо определить, какие результаты мы хотели бы получить в будущем, какие возможности существуют для достижения желаемых результатов (целей), разработать состав и структуру будущих действий. Все это необходимо сделать до того, как начнется реальная деятельность. Ее необходимо моделировать. Такое моделирование будущей совместной деятельности называют планированием.

Чтобы эффективно планировать процесс деятельности, необходимо серьезно изучить организацию, понять ее сильные и слабые стороны, отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, и многое другое. Иначе управление будет осуществляться путем проб и ошибок. Спланировать будущую деятельность - значит определить цели, состав и структуру действий, необходимых и достаточных для их достижения.

Чтобы люди вместе могли работать эффективно, только плана недостаточно. Нужно определить (распределить), кто и какие работы должен будет выполнять (функциональные обязанности, права, ответственность), с кем и как при этом взаимодействовать по вертикали и горизонтали. Таким образом, необходимо построить организационную структуру совместной деятельности. Осуществление такого построения называют организацией. В рамках организации необходимо определить, что и когда для этого нужно сделать (спланировать последовательность действий), кто, какие действия будет выполнять, какими полномочиями для этого он должен быть наделен, кто будет контролировать ход выполнения отдельных частей и всей работы в целом, принимать решения в случае необходимости, оценивать ее промежуточные и конечные результаты. Ответить на эту группу вопросов - значит построить организационную структуру.

Построение  организационной структуры обеспечивает согласованность действий участников совместной деятельности. Но этого  недостаточно для их эффективной интеграции. Каждому руководителю известно: то, что реально делают люди, далеко не всегда совпадает с тем, что им предписывается формальными правилами. Особенность организаций состоит в том, что входящие в них люди имеют собственные мотивы и способны сами ставить перед собой цели. Они могут хотеть или не хотеть что-то делать и в зависимости от этого строят свое поведение. Включаясь в совместную деятельность, люди ожидают, что она позволит им реализовать их интересы. Если этого не происходит, они либо уходят из организации, либо не вкладывают в работу того, что могли бы, т. е. работают плохо, без интереса. Помимо отношений, регламентированных организационной структурой, между сотрудниками складывается структура межличностных и межгрупповых отношений, которые могут очень существенно сказываться (как положительно, так и отрицательно) на результатах совместной работы. С целью повышения продуктивной совместной работы необходимо, чтобы исполнители:

·         хорошо понимали, каких результатов и когда от них ожидают;

·         были заинтересованы в их получении;

·         испытывали удовлетворение от своей работы;

·         испытывали удовлетворение в связи со сложившимся социально-психологическим климатом в коллективе.

Совокупность  действий, совершаемых субъектом управления для обеспечения всех этих условий, в менеджменте называют руководством.³ В практике управления руководство часто отождествляют с управлением. По сути это неверно, так как руководство является лишь частью управления. Но основная доля рабочего времени руководителя связана именно с решением задач руководства (подбор кадров, анализ ситуации в коллективе, постановка заданий, общение с подчиненными, регулирование отношений в коллективе, проведение заседаний, совещаний, оценка деятельности подчиненных, поощрение и наказание и т.д.).

Совместная  деятельность будет успешной, если она хорошо спланирована, если построена  организационная структура, если исполнители  знают, что, когда и как они  должны сделать, какие результаты получить и кому их передать, умеют и хотят сделать то, что от них требуется, но лишь до тех пор, пока какие-то внутренние или внешние условия не изменятся так, что потребуют внести коррективы в управленческую деятельность. Эти изменения могут нести в себе угрозы для реализации спланированных действий или, наоборот, открывать какие-то новые возможности.

Управление  должно своевременно реагировать на происходящие изменения, а для этого  оно должно иметь информацию о  них. Получение такой информации и выявление необходимости корректировки хода работ обеспечиваются реализацией специальных действий, называемыхконтролем. Благодаря контролю управление приобретает принципиально важный компонент, без которого оно не может существовать, - обратную связь. Контроль делает управление «зрячим», чувствительным к изменениям. Реагирование же на эти изменения осуществляется через планирование, организацию и руководство. Тем самым цикл управления оказывается замкнутым.

На основании  вышесказанного, «управление организацией» - это особая деятельность, в которой ее субъекты посредством планирования, организации, руководства и контроля обеспечивают организованность совместной деятельности персонала и ее направленность на достижение целей организации.

В управлении организацией нужно различать управление ее функционированием и управление развитием, поскольку они имеют разные объекты, а значит, иными будут решаемые задачи и способы их решения.

Управление  функционированием организации призвано обеспечивать использование имеющегося у нее производственного потенциала на ранее достигнутом уровне. Его объектом служит производственный процесс и обеспечивающие его процессы, т.е. процессы материально-технического, кадрового, финансового и другого обеспечения.⁴

Управление  развитием организации призвано обеспечивать наращивание потенциала организации и повышение уровня его использования, КПД за счет освоения каких-то новшеств. Его объектом выступают процесс преобразования и процессы его обеспечения.

Управление  функционированием ориентировано  на настоящее, а управление развитием – на будущее. Оно должно обеспечивать адекватное понимание потребностей (не только тех, которые уже проявили себя, но и тех, которые актуализируются в будущем) и возможностей развития, постановку ясных и реалистичных целей, выбор рациональных способов их достижения, заинтересованность трудового коллектива в достижении целей развития, надежный контроль за ходом преобразовательной деятельности и своевременное принятие решений.

Таким образом, управление развитием организации - это часть осуществляемой в ней управленческой деятельности, в которой посредством планирования, организации, руководства и контроля процессов разработки и освоения новшеств обеспечивается целенаправленность и организованность деятельности персонала организации по наращиванию ее производственного потенциала, повышению уровня его использования и, как следствие, получение качественно новых результатов деятельности.

Система - это  целое, состоящее из связанных между  собой компонентов и обладающее свойствами, которых нет ни у одного из этих компонентов.

Система управления - это совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативно-правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуются функции управления.⁵ Система управления - это система совместной деятельности. Чтобы быть эффективной, она должна быть целенаправленной и организованной.

Система управления как и объект управления имеет  определенную организационную структуру, т.е. она разделена на части (структурные подразделения), за которыми закреплены полномочия и ответственность и определены их отношения и правила взаимодействия по горизонтали и вертикали.

Реализация  всякой функции управления предполагает выполнение определенной последовательности управленческих действий и использование определенных методов. То есть для каждой функции в системе управления используется своя технология ее реализации. Ответственность за выполнение тех или иных управленческих действий распределена между структурными подразделениями системы управления и отдельными исполнителями. Наряду с этим кто-то в системе управления контролирует осуществление управленческих действий и руководит их выполнением.

Технология  реализации функции управления, «наложенная» на организационную структуру, составляет организационный механизм реализации этой функции. Например, для того чтобы в организации началось освоение какой-то новой технологии работы, должна быть проведена соответствующая экспертиза и руководителем организации принято решение о переходе на новую технологию. Затем может быть создана рабочая группа, которая спланирует процесс освоения новшества, этот план будет согласован со службами, участие которых в его реализации предусматривается, план будет рассмотрен рабочей группой и утвержден руководителем организации или соответствующим заместителем. Описанный организационный механизм планирования нововведения, конечно же, может быть и другим как по технологии, так и по организации планирования. Но на этом упрощенном примере дано понятие организационного механизма.

Двум разным объектам управления - функционированию и развитию организации - соответствуют  разные функции управления, разные организационные структуры и  организационные механизмы. Хотя в  реальных системах управления отделить их друг от друга не всегда легко, но их нужно различать, чтобы анализировать и совершенствовать.

Управление  развитием включает в себя действия, ориентированные на обеспечение  организованности и целенаправленности процессов обновления в организации. В результате реализации функций управления развитием вырабатываются решения, направленные на качественные изменения в содержании, технологии, организации процесса деятельности и его обеспечении.⁶ По этому признаку и можно отделять то, что в управлении делается для развития, от того, что делается для поддержания стабильного функционирования.

Построение  системы организационного управления развитием предполагает:

1.       определить состав функций, которые должна реализовать система;

2.       выбрать методы и средства реализации функций;

3.       определить состав органов (временных и постоянных), которые будут реализовывать функции управления развитием и их взаимоотношения;

4.       определить структуру управленческих действий при реализации функции управления развитием;

5.       распределить полномочия и ответственность за выполнение этих управленческих действий;

6.       определить ответственность за руководство выполнением управленческих действий и формы контроля за этой деятельностью.

В основе решения  всех этих задач должен лежать осознанно  выбранный подход к управлению развитием  организации. Очевидно, что в зависимости  от реализуемого подхода различными будут структура и организационные  механизмы управления. Если, например, управление предполагается осуществлять на основе принципа партисипативности, то это означает, что в структуре управления должны создаваться коллегиальные органы, участвующие в выработке решений. Целевое управление предполагает иные технологии планирования, руководства и контроля, чем нецелевое, а значит, и иные организационные механизмы.

Система управления - это форма, в которой реализуется  определенное содержание управления. Чтобы содержание управления было таким, каким мы бы хотели его иметь, нужно  создать адекватную ему форму, структуру и организационные механизмы.

Понятие эффективности, хотя и очень часто используется, но оно одно из наименее разработанных  в теории управления. Не существует общей теории эффективности, и все попытки создать ее пока не привели к желаемому результату. В разных сферах деятельности используются свои частные показатели эффективности. Несмотря на это, понятие эффективности очень важно и полезно для качественной ориентировки. Сознавая всю сложность задачи, попробуем уточнить, что такое эффективность управления развитием организации и как ее можно оценивать.

Прежде чем  говорить об эффективности, введем понятие  продуктивности деятельности. Всякая деятельность оказывается продуктивной (производительной) в большей или меньшей степени. Продуктивность - это характеристика деятельности, показывающая соотношение между полезностью полученных за какой-то период времени результатов и связанными с этим затратами. Продуктивность часто используют как показатель эффективности управления. Хотя продуктивность деятельности и эффективность управления, безусловно, тесно связаны, но это не одно и то же.⁷

Высокая продуктивность деятельности не всегда говорит о  высоком качестве управления ею. Например, если организация имеет прекрасную материальную базу, то она может обеспечивать и более высокое качество продукции, чем любая другая организация. Тем не менее оценка качества управления зависит от того, насколько хорошо каждая организация использует имеющиеся у нее возможности.

Управление  по своему назначению должно обеспечивать максимальное использование возможностей для получения полезного результата. Чем лучше оно справляется  с решением этой задачи, тем более  эффективно. Под эффективностью управления мы будем понимать характеристику, отражающую отношение между достигнутой и возможной продуктивностью. Это определение приложимо и к управлению функционированием, и к управлению развитием. Но в каждом из этих случаев должны учитываться разные результаты и разные затраты. Организация может обеспечивать максимально возможное для нее качество результатов деятельности, что будет говорить о высокой эффективности управления функционированием, но одновременно она может не использовать объективно существующие возможности для освоения новшеств и наращивания своего производственного потенциала. Это будет свидетельствовать о низкой эффективности управления развитием.

Оценить эффективность  управления развитием - значит сделать вывод о том, в какой мере организация использует объективно существующие возможности для повышения качества результатов деятельности. Количественную оценку здесь дать сложно, поскольку не существует универсальных показателей качества результатов деятельности и возможностей развития. В данном случае возможна экспертная оценка.

Для того чтобы  управление развитием организации  было эффективным, система внутриорганизационного управления должна обеспечивать:

·         высокую информированность о потенциально возможных нововведениях;

·         полноту выделения актуальных проблем;

·         рациональность выбора общей и частных целей;

·         интегрированность целей;

·         реалистичность планов достижения целей развития;

·         заинтересованность персонала в активном освоении новшеств и совершенствовании своей деятельности;

·         контролируемость преобразовательных процессов.⁸

Чтобы использовать существующие возможности для развития организации, эти возможности нужно  знать. Уровень информированности о новшествах, которые потенциально могут быть освоены организацией, - это первая характеристика (показатель), которая позволяет судить об эффективности управления развитием. Если информированность низкая, то низкой будет и эффективность управления развитием. Поэтому, если в организации не реализуется функция поиска новшеств, которые могут быть освоены, организация не располагает соответствующим банком новшеств, то это первый признак того, что с управлением развития неблагополучно.⁹

Только хорошей  информированности о возможностях недостаточно, чтобы управление развитием  организации было эффективным. Второе условие - нужно глубоко понимать проблемы организации и их причинно-следственные связи. Проблемы определяют потребности развития организации. Поэтому еще одна характеристика, которую следует оценить, - это полнота выделения актуальных проблем организации. При оценке этой характеристики следует обратить внимание на то, выделяются ли проблемы организации, исходя из прогноза требований, которые к ней будут предъявляться в будущем, либо они выделены только с ориентацией на сегодняшний день. Во втором случае существует большая вероятность того, что понимание субъектом управления актуальных проблем будет во многом неадекватным.

Следующий аспект оценки эффективности управления развитием организации - качество постановки целей. Здесь наиболее важны две характеристики:

·         рациональность выбора общей и частных целей (целей освоения отдельных нововведений);

·         интегрированность целей.

Постановка  целей, максимально соответствующих  возможностям решения актуальных проблем  развития организации, означает, что любые другие цели дадут меньший эффект (с точки зрения повышения качества деятельности). Такое утверждение может обосновываться по-разному:

·         ссылками на интуицию;

·         оперированием прошлым опытом;

·         привлечением мнения экспертов;

·         посредством логических выводов и расчетов.

Чем в большей  степени утверждение о том, что  планируемые результаты максимально  возможны, обосновывается интуицией, тем  менее оно надежно и тем  менее выбор целей рационален. Чтобы быть достаточно обоснованным, это утверждение должно опираться не только на интуицию, но и на логические выводы.¹⁰

Осуществление нововведений, улучшающих результаты в каких-то отдельных аспектах деятельности, вовсе не обязательно приведет к  улучшению конечных результатов работы организации. Сумма частных полезных эффектов может дать нулевой полезный эффект в конечном итоге.

Цели освоения частных нововведений всегда должны быть согласованы с общей целью  развития и другими частными целями. Так называемая в теории менеджмента «дивергенция целей», т.е. разделение частных целей, их независимое существование, - один из самых распространенных сегодня недостатков во внутриорганизационном планировании развития. Низкая интегрированность целей - угроза эффективности усилий, прикладываемых к развитию организации.

Еще один важный для эффективности управления развитием  показатель - реалистичность планов. Чтобы быть реалистичными, планы достижения целей должны быть сбалансированы по ресурсам, т.е. намеченные в них мероприятия должны быть ресурсно и прежде всего финансово обеспечены. Здесь, так же как и в случае с рациональностью выбора целей, оценка реалистичности зависит от степени обоснованности утверждений об обеспеченности намеченных мероприятий необходимыми ресурсами.

Следующий показатель - заинтересованность персонала - отражает наличие важнейшего условия реализации планов развития - мотивированность исполнителей. Это условие сегодня не выполняется, пожалуй, чаще других. Во-первых, в подавляющем большинстве случаев нет материальной заинтересованности персонала в освоении новшеств. Во-вторых, помимо материальных редко используются методы морально-психологического стимулирования активности. В-третьих, традиционно используемые методы административного принуждения могут быть эффективны в процессах функционирования, но не приведут к желаемым результатам в процессах развития. В процессе развития организации значительно меньше возможностей для регламентации деятельности и решающее значение имеют психологические установки исполнителей. Если в организации не созданы условия, мотивирующие персонал на поиск и освоение новшеств, управление развитием не может быть эффективным.¹¹

Еще один показатель эффективности управления развитием - контролируемость процессов развития. Чтобы руководство организации могло принимать своевременные решения при осуществлении планов развития, оно должно периодически получать информацию о фактическом положении дел и иметь возможность сравнивать его с тем, что должно быть. Для этого, во-первых, планы освоения новшеств должны иметь промежуточные «контрольные точки». Промежуточные результаты, определенные так, чтобы можно было оценить, достигнуты они или нет. Во-вторых, механизм контроля должен выявлять отклонения реальных промежуточных результатов от ожидаемых в тот момент или даже до того, как они возникли. Иначе говоря, механизм контроля должен быть чувствителен к сбоям. Опережающее выявление угроз для конечных результатов путем обнаружения сбоев на промежуточных контрольных точках - еще одно условие эффективности управления развитием.

Невыполнение  любого условия эффективности сводит на нет все позитивное, что есть в системе управления. Управление развитием организации эффективным  может быть только при системно-целевом  управлении с широким включением в процессы разработки и реализации планов развития всего персонала организации.