Управление проектами

Любая организация или компания, группа людей или просто индивидуум осуществляют целенаправленную деятельность. Это может быть постоянно текущая оперативная работа по увеличению стоимости какого-либо продукта или по производству, например, типовых товаров или услуг. В то же время она может включать и ограниченные во времени инициативы — проекты или их группы — программы. Примеры инициатив, намерений, которые мы можем смело отнести к проектам: строительство загородного дома, разработка нового типа пылесоса или новой технологии, изменение бизнес-процесса компании, разработка или внедрение программного продукта, проведение компании по PR или выборам Президента, и многое др. Фрагментов или целых блоков бизнес-деятельности или жизнедеятельности, которые можно облечь в форму проекта, значительно больше, чем тех, которые не могут быть представлены проектами. Последние могут включать, например, текущую деятельность жилищно-эксплуатационного участка или рутинную продажу билетов на самолет.

Оба указанных выше типа деятельности ограничены имеющимися ресурсами, проистекают во времени и в соответствии с этим планируются, исполняются и контролируются.

Ключевая разница между проектами и текущей операционной деятельностью в том, что последняя имеет рутинный, непрерывный и повторяющийся характер, в то время как проекты уникальны, ограничены во времени и определяются конкретной целью.

Проекты обладают уникальностью, но это не надо доводить до абсурда, рассматривая как таковые типовые домики, строящиеся на соседних участках (слегка другой состав почвы, чуть отличный пейзаж за окном, и иное количество гвоздей и краски). Это ближе к типовым бизнес-процессам. К уникальности скорее следует отнести новое проектное окружение и ограничения, принципиально отличный набор требуемых ресурсов, новых исполнителей и т. д. Уникальным можно назвать проект создания бизнес-центра компанией-инвестором, даже если пара аналогичных уже работает за углом. Уникальность ИТ проекта может выражаться не только в неповторимом внешнем виде web-сайта, но и в использовании уникального (специально разработанного под этот проект) программного обеспечения и технологий. Кроме того, такой проект характеризуется своей уникальной командой с уникальным составом участников.

Совокупность взаимосвязанных проектов часто формируется в программу, имеющую обычно более крупную и долгосрочную цель, но также уникальную. Например, программа превращения небольшой региональной торговой компании в крупную компанию российского масштаба включает: внутреннюю реструктуризацию, введение системы качества, локализацию центров прибыли и центров затрат, увеличение доли рынка, обучение персонала, создание постоянно действующего учебного центра и т. д. Программа внедрения системы проектного управления может содержать ряд малых проектов по разработке проектного инструментария, шаблонов новых проектных документов, новой организационной структуры и корпоративного регламента управления проектами.

В российской практике в понимании большинства менеджеров понятие «проект» связывалось и связывается доныне с деятельностью по разработке набора проектных документов, проектно-сметной документации (ПСД), используемой для дальнейшего создания какого-либо физического объекта, продукта, бизнеса (проект строительства моста, проект разработки космического корабля, проект бизнес-плана открытия магазина).

Но есть еще 2 определения согласно существующей практике:

·проект — это черновая версия, вариант чего-то, предварительные документы (проект решения, проект приказа или гимна);

·проект — это созданное и постоянно действующее подразделение компании (например, проект «Молочное направление» или «Бесплатные открытки»).

Вышеуказанные смысловые значения включают лишь часть общего процессного понимания проекта, о котором и пойдет речь далее. Для трактовки термина «проект» как «проектно-сметная документация, план или чертеж» в зарубежной литературе используется термин «дизайн» (design). Значение «черновик, набросок» определяется чаще как «draft».

Не отрицая правомерности применения упомянутых выше трактовок в некоторых случаях, в дальнейшем будем иметь в виду процессное понимание проекта. В англоязычной литературе для этого используется термин «project».

1.2.Управление  проектами. Отличие от других  видов управления

Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по созданию «нового продукта» или достижению «нового результата» в условиях ограниченных ресурсов и за определенное время. При этом природа самого создаваемого «продукта» не имеет особого значения, это может быть строительство нового здания, диверсифицикация бизнеса, реструктуризация подразделения компании, разработка новой услуги, подготовка отчета или книги. Например, в ИТ отрасли понятие «управление проектом» прежде всего подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестированию, внедрению, эксплуатации и развитию интернет-сайта.

Существует много различных определений управления проектами. Приведем лишь одно из них, наиболее привлекательное с точки зрения автора.

Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (PMBoK, 2004).

Управление проектом — это своего рода искусство. В реальной практике, как это уже подчеркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приемов, позволяющих достичь целей проекта, а также и формализованный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все альтернативы заранее проанализированы.

Управление проектами необходимо, потому что:

– отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда следует необходимость в обеспечении организационной структуры и системы управления проектом;

– достижение определенных целей требует ресурсов, которыми необходимо обеспечить проект, их скоординировать и эффективно использовать;

– действия по обеспечению достижения целей требуют, с одной стороны, разработки структуры управления, а с другой — необходимо организованно оформить протекание процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта проекта, забывая о необходимости административного управления этим «созданием продукта». Автору очень знакомо то пристальное внимание, которое уделяется вопросам разработки проектно-сметной документации, самим строительным работам, проведению тендеров и т. п. Но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управление рисками, кто несет ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организаторы и исполнители проекта отвечают недоуменными взглядами: мол, это и так очевидно и само собой происходит. А ведь, по статистике, это «съедает» 5–15% всей сметы проекта. При разделении участников проекта по этому принципу можно выделить руководителя проекта и команду управления как лиц, отвечающих за администрирование проекта, и функциональных менеджеров, отвечающих за компоненты создаваемого продукта.

Выше мы говорили о различии проекта и текущей операционной деятельности. В этом смысле существует и отличие управления проектами от постоянной управленческой деятельности в компании.

Выделяют 2 аспекта этого различия:

·Управление проектами связано с подконтрольным объектом в течение только определенного временного промежутка (так называемого жизненного цикла проекта), в то же время предполагается, что компания как объект управления, будет существовать значительно более длительный период, в идеале — вечно. Хотя если мы говорим о создании компании и доведении результатов ее деятельности до конкретных показателей за ограниченное время, то эту деятельность можно рассматривать как проект.

·Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и часто недостаточного) использования, в то время как, управляя постоянной деятельностью, компания старается вовлекать ресурсы полностью. Совместное использование ресурсов в проектах и в текущей оперативной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения переговоров для того, чтобы проекты получили необходимые ресурсы и достигли результатов в течение их жизненного цикла. Особое искусство руководителя проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфликты еще на стадии их зарождения.

Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью компании проекты часто пересекаются между собой. В этом случае принято говорить о портфеле проектов компании.

Управление проектами также отличается и от функциональных видов управления, например управления персоналом, управления финансами или производством, и имеет, как это показано на рис. 1.2, кросс-функциональный характер. При таком типе управления используются все основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в зависимости от специфики проекта.

1.3.Системная  модель управления проектами

Вставка 1.1

Системная модель управления проектом включает (на примере подходов IPMA и PMI) субъекты и объекты управления.

Субъекты управления — активные участники проекта (отдельные сотрудники и подразделения), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления. К ним относятся ключевые участники проекта (инвестор, заказчик, генподрядчик, исполнители), команда управления проектом (руководитель проекта и члены команды проекта). Кроме того, это и функциональные подразделения организации (маркетинг, финансы, производство и пр.), в разной степени взаимодействующие друг с другом.

Объекты управления — общие программы, сами проекты, контракты (как проекты), реализуемые в организациях или на предприятиях, процессы управления планированием и осуществлением проекта.

С точки зрения временного разреза управления проектом существуют следующие уровни управления:

·стратегический уровень, который охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организационно-экономическому уровню проекта;

·годовой и квартальный уровни управления, рассматривающие работы проекта, выполнение которых запланировано в течение года и квартала соответственно;

·оперативный уровень управления, занимающийся работами проекта, выполнение которых запланировано в течение месяца, декады, недели, суток, смены и т. д.

Согласно PMBоK версии 2004 г., функции или области управления  
в проекте включают управление:

·интеграцией проекта;

·замыслом и работами;

·временными параметрами;

·стоимостью;

·качеством;

·рисками;

·персоналом;

·коммуникациями;

·контрактами или поставками.

Редакция IPMA предлагает дополнительно рассматривать такие области, как:

·управление изменениями в проекте;

·управление конфликтами;

·управление безопасностью проекта.

Этот же стандарт определяет и стадии процесса управления, включающие:

·инициирование — организацию и запуск проекта и его частей;

·планирование работ проекта;

·организацию и контроль выполнения работ проекта;

·анализ и регулирование хода работ проекта;

·закрытие проекта и его частей.

Анализируя области управления, можно отметить, что принципиальной разницы между подходами IPMA и PMI нет. При дальнейшем изложении автор будет больше придерживаться методологии PMI как более структурированной и чаще применяемой на практике.

1.4.Основные (или критические) факторы успеха  проекта

Существует 8 основных факторов, оказывающих критическое воздействие на успешную реализацию проекта, из которых первые 3 фактора жизненно необходимы и обязательны для осуществления проекта, остальные — менее критичны, но также значительно влияют на сроки и смету проекта.

Ясность целей проекта

Руководство материнской компании или инициаторы должны четко представлять цель проекта, грамотно донести ее до команды исполнителей, вовлекаемых в работу. Под целью в данной ситуации понимается цель заказчика, высказаная им в описании врдения и будущего результата проекта. Если проект инициируется компанией, цель обязана соответствовать ее миссии (или по крайней мере не противоречить ей) и вносить свой вклад в стратегический план развития. Цель должна однозначно трактоваться как заказчиком проекта, так и исполнителями. Не следует начинать проект, не формализовав его цель в ясных, конкретных и измеримых показателях (см. раздел 3.3). В качестве критерия используется подход, который называется «беседа в скоростном лифте», когда цель должна быть донесена до участников и правильно ими понята за время спуска скоростного лифта (10–20 с). Если этого не произошло, цель должна быть переработана.