Управление проектами

Показатель чувствительности проекта рассчитывается как отношение процентного изменения показателя эффективности к изменению значения переменной на один процент.

Анализ сценариев развития проектов предполагает оценку влияния одновременного изменения всех основных параметров проекта на показатели эффективности проекта. В данном виде анализа используются специальные компьютерные программы, программные продукты и имитационные модели.

Обычно рассматриваются три сценария: а) пессимистический, б) оптимистический, в) наиболее вероятный (средний).

Упрощённый метод оценки риска (предложенный Министерством экономики РФ) заключается в том, что вводится поправка показателей проекта на риск или же поправка к ставке дисконтирования. Поправочный коэффициент «P» выбирается из предложенных нормативов. Например, поправочный коэффициент составляет 35% при вложениях в надёжную технику и это соответствует низкому уровню риска. Высокий уровень риска наблюдается при вложениях денежных средств в производство и продвижение на рынок нового продукта, при этом поправочный коэффициент составляет 13-15%.

Меры снижения риска инвестиционного проекта. После того как выявлены все риски в инвестиционном проекте и проведен анализ, необходимо дать рекомендации по снижению рисков по этапам проекта. Основной принцип действия механизма по снижению инвестиционного риска состоит в комплексности по характеру своего воздействия и экономической целесообразности.

К основным мерам по снижению инвестиционного риска в условиях неопределенности экономического результата относятся следующие5:

1.  Перераспределение риска между участниками инвестиционного проекта

2.  Создание резервных фондов (по каждому этапу инвестиционного проекта) на покрытие непредвиденных расходов.

3.  Снижение рисков при финансировании инвестиционного проекта достижение положительного сальдо накопленных денег на каждом шаге расчета.

4.  Залоговое обеспечение инвестируемых финансовых средств.

5.  Страхование передача определенных рисков страховой компании.

6.  Система гарантий – получение гарантий государства, банка, инвестиционной компании и т.п.

7.   Получение дополнительной информации.

Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и от бюджета. Результаты количественного анализа рисков6:

1. Реестр рисков (обновления). В процессе идентификации рисков начинается формирование реестра рисков, в процессе качественного анализа рисков выполняется его обновление, во время количественного анализа рисков происходит повторное обновление реестра. Реестр рисков является частью плана управления проектами, поэтому обновлению подлежат следующие основные элементы плана.

2) Вероятностный анализ проекта, который выполняет оценку потенциальных выходов расписания и стоимости проекта и составляется перечень контрольных дат завершения и стоимости. Результат анализа, в виде распределения кумулятивных вероятностей, с учетом толерантности к риску участников проекта, позволяет корректировать стоимостную и временную составляющие резерва на непредвиденные обстоятельства.

3) Вероятность достижения целей по стоимости и времени. При помощи результатов количественного анализа рисков можно оценить вероятность достижения целей проекта на фоне текущих плановых показателей.

4) Список приоритетных оцененных рисков, куда включены риски, которые представляют наибольшую угрозу или наилучшие благоприятные возможности проекту.

5) Тренды результатов количественного анализа рисков могут способствовать принятию решений, влияющих на реагирование на риски.

3 Практический пример количественной оценки проектных рисков

Основной центр бизнес-плана - концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач, то есть он призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

1) определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

2) оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

3) выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

4) проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

5) просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Следует проанализировать экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Таблица 1 - Расчет экономического эффекта от внедрения новой услуги

Показатель	Обозначение	Ед. измерения	Без внедрения решения (показатель на 31.12.12(предприятие))	В случае внедрения решения (показатель на 31.12.12 (автор))	отклонение
Выручка от реализации		Тыс.руб.	243292	290000	46708
Расходы, связанные с торговой деятельностью		Тыс.руб.	221338	260000	38662
Годовая валовая прибыль	П.	Тыс.руб.	21954	30000	8046
Текущий эффект	Этек.	Тыс.руб.	21954	30000	8046
Коэффициент дисконтирования	1/(1+Е)	Тыс.руб.	0,909	0,909	х
Дисконтированный (приведенный) текущий эффект	Этек.1* (1+Е)	Тыс.руб.	19956,2	27270	7313,8

 

Таким образом, при внедрении предложений в ООО «Ником - реклама» экономический эффект составит 27270 тыс. руб. против убытка 19956,2 тыс. руб. при отсутствии внедренных мероприятий.

Этек. = 27270 – 19956,2= 7313,8 тыс. руб.

Таким образом, текущий эффект от внедрения предложений составит 7313,8 тыс. руб.

В таблице 2 представлена структура единовременных затрат на внедрение отдела внутреннего контроля на предприятии.

Таблица 2 - Расчет дисконтированных единовременных затрат при внедрении предложений

Вид единовременных затрат	Обозначение	Единица измерения	В случае внедрения
1. обследование	-	тыс. руб.	-
2. разработка решения	-	тыс. руб.	-
3. приобретение оборудования	-	тыс. руб.	40
4. приобретение программного обеспечения	-	тыс. руб.	150
5. создание информационного обеспечения	-	тыс. руб.	100
6. подготовка кадров	-	тыс. руб.	60
7. прочие	-	тыс. руб.	20
8. всего единовременных затрат	К1	тыс. руб.	370
9. коэффициент дисконтирования	1/(1+Е)	тыс. руб.	0,909
10. дисконтируемые единовременные  затраты	К/(1+Е)	тыс. руб.	336,3
11. всего дисконтированных единовременных  затрат	К2	тыс. руб.	336,3

Таким образом, затраты на внедрение предложений составят 370,0 тыс. руб., дисконтируемые затраты - 336,3 тыс. руб.

Эффект, достигаемый на 1 году внедрения проекта, определяется разностью достигнутых результатов и понесенных затрат

Э t = R t - З t = (R t - Зтек t ) - К t = Этек t - К t

где R t - результат, достигаемый на t-м шаге, руб.;

З t - затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Зтек t - текущие затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

К t - единовременные затраты, производимые на t-м шаге, руб.;

Этек t - текущий эффект (без учета единовременных затрат), достигаемый на t-м шаге, руб.

Таким образом, интегральный эффект может быть представлен как разность между суммой приведенных текущих эффектов (Этек) и приведенным единовременными затратами (К).

TЭ инт = å (R t - Зтек t ) / (1 + E) t - å К t / (1 + E) t = Этек – К

t=0

Э = 27270- 336,3= 26933,7 тыс. руб.

Индекс доходности (ИД) представляет отношение суммы приведенных текущих эффектов к величине приведенных единовременных затрат

ИД = Этек / К

ИД= 27270 : 336,3= 81,1

Таким образом, экономический эффект от внедрения проекта составит 26933,7 тыс. руб., индекс доходности составляет 81,1.

В результате проведенного исследования определено, что необходимо внедрение в деятельность компании системы управления запасами и дебиторской задолженностью, что позволит сократить запасы на складах, сократить издержки на хранение готовой продукции, оптимизировать процесс поставок.

Сбор и анализ коммерческой информации имеют свои особенности, основанные на том, что значительная часть информации не может быть получена из официальных источников. Для ее получения могут быть использованы специальные технологии, рассмотренные в литературе по проведению маркетинговых исследований. При этом важную роль играют вопросы защиты информации от нежелательного использования. Закон определяет порядок отнесения информации к коммерческой тайне, однако не регламентирует многие этические моменты сбора информации. Поэтому в процессе информационной подготовки к переговорам следует руководствоваться значимостью конечной информации по отношению к этическим и моральным нормам.

 

 

 

Заключение

Необходимость анализа проектных рисков в современных условиях обусловлена, прежде всего, тем, что построенные по любому инновационному проекту потоки денежных средств относятся к будущим периодам и носят прогнозный характер. Поэтому возрастает вероятность недостоверности используемых для расчетов числовых данных, а значит, и самих результатов. Следовательно, наиболее важной частью экспертизы становится учет и оценка возможных негативных последствий таких ошибок.    Основным инструментом подобных исследований служит анализ рисков проекта, являющийся важнейшей составной частью экспертизы инновационного проекта и играющий значительную роль в принятии решения об инвестировании. Кроме того, анализ рисков должен играть роль своеобразного «переходного моста» от экспертизы проекта к управлению его реализацией.

Математический аппарат анализа рисков опирается на методы теории вероятностей, что обусловлено вероятностным характером неопределенности и рисков. Задачи количественного анализа рисков разделяются на три типа: прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации; обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров; задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров. Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

Количественный анализ проектных рисков производится на основе математических моделей принятия решений и поведения проекта, основными из которых являются: стохастические (вероятностные) модели; лингвистические модели; нестохастические модели.

 

 

Список использованной литературы

1. Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент/ И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2006.
2. Балдин, К.В. Риск-менеджмент. Учебное пособие/  К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. – М.: Гардарики, 2005.
3. Ивасенко, А.Г. Управление проектами/ А.Г. Ивасенко. – Ростов н/Дону: Феникс, 2009.
4. Мазур, И. Управление проектами/ И.Мазур, В.Д. Шапиро. – М.: Омега-Л, 2009.
5. Матвеева, Л. Г. Управление проектами: учебник/ Л.Г. Матвеева. – Ростов н/Д.: Феникс , 2009.
6. Мишин, С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России/ С.А. Мишин. – М.: АСТ, 2006.
7. Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я/ Р. Ньютон. – М.: Альпина Паблишерз, 2009
8. Попов, Ю.И. Управление проектами/ Ю.И. Попов, О.В. Яковенко. – М.: Инфра-М, 2010.
9. Рогов, М.А. Риск-менеджмент/ М.А. Рогов. - М.: Финансы и статистика, 2006.
10. Романова, М. В. Управление проектами: учебное пособие/ М.В. Романова. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М , 2010.
11. Уткин, Э.А. Проект-менеджмент/ Э.А. Уткин, В.П. Кравченко. - М.: Издательство «ТЕИС», 2002.
12. Фомичев, А.Н. Риск-менеджмент: учебник/ А.Н. Фомичев. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008.
13. Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие/ В.Н. Фунтов. – М., СПб. [и др.] : Питер , 2011.
14. Чернова, Г.В. Управление рисками/ Г.В. Чернова,  А.А. Кудрявцев. – М.: Проспект, 2007.

 

1 Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. М., 2006. с. 121.

 

2 Балдин К.В. Риск-менеджмент. Учебное пособие. М., 2005. с. 205.

 

3 Романова М. В. Управление проектами: учебное пособие. М. 2010. с. 94.

4 Уткин Э.А. Проект-менеджмент. М., 2002. с. 125.

 

5 Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. М., 2009. С. 169.

6 Чернова Г.В. Управление рисками. М., 2007. c. 254.