Управление персоналом

1. Принципы  деятельности кадровой службы. Основные  функции кадровой службы

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяется местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

До настоящего времени большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители различных подразделений организации.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создается отдел подготовки кадров или отдел обучения.

Отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Он структурно разобщен с отделом организации труда и заработной платы, отделом охраны труда и техники безопасности, юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами.

Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами.

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую Управление организацией в целом и ее отдельными подразделениями, а также следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

–подсистему планирования и маркетинга персонала;

–подсистему управления наймом и учета персонала;

–подсистему управления трудовыми отношениями;

–подсистему обеспечения нормальных условий труда;

–подсистему управления развитием персонала;

–подсистему управления мотивацией поведения персонала;

–подсистему управления социальным развитием;

–подсистему развития организационной структуры управления;

–подсистему правового обеспечения системы управления персоналом;

–подсистему информационного обеспечения системы управления персоналом;

–подсистему технического обеспечения системы управления персоналом.

В зависимости от размера организации состав подразделений, реализующих задачи функциональных подсистем, будет меняться. В мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Структурное местоположение службы управления персоналом возможно по одному из следующих вариантов:

1. Служба в качестве  штабного органа структурно подчинена  руководителю организации.,

2. Служба организационно  включена в руководство организацией, где введена должность директора  по персоналу.

3. Служба в качестве  штабного отдела структурно подчинена  общему руководству организации (директорам по функциональным  направлениям).

4. Служба структурно подчинена  руководителю по администрированию.

2. Внутренний источник  подбора персонала в организации

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

- повышение (или понижение) в должности с расширением (или. уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением

- (уменьшением) прав и  повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю  более сложных задач, не влекущим  за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением  зарплаты;

- смена круга задач  и обязанностей, не вызванная  повышением квалификации, не влекущая  за собой повышения в должности  и роста зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров – это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва:

- профессиональный отбор  кадров;

- модели рабочих мест;

- результаты аттестации  кадров;

- философия организации;

- кадровые'(личные) дела сотрудников;

- штатное расписание организации;

- планы служебной карьеры. Работа с резервом кадров строится  на определенных принципах и  предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом  руководителей:

- подбор кандидатов и  состав резерва по их нравственно-психологическим  и деловым качествам для решения  задачи постоянного улучшения  качественного состава руководителей;

- соблюдение возрастного  и образовательного цензов кандидатов  на выдвижение, с учетом того, что подготовка профессионального  руководителя на базе высшей  школы занимает 4-6 лет, а расцвет  творческой деятельности человека  наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов  в резерв для выдвижения в  руководители среднего уровня  управления не должен превышать 25-30 лет;

- рациональное определение  структуры и состава резерва  с учетом того, что на каждую  руководящую должность необходимо  иметь не менее двух-трех кандидатов;

- регулярный и систематический  поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.

Применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др. Наибольшее распространение получили методы:

- изучения личных документов  работника ("биографический");

- получения произвольных  устных и письменных характеристик ("интервью");

- обобщения независимых  экспертных мнений ("экспертиза")

- психологического тестирования  и самооценки работника.

Биографический метод состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

Метод "интервью" дает возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношения людей, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание работника с объективных позиций. Метод "интервью" используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений ("экспертиза"). В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением. Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная информация после соответствующей обработки используется как дополнительный источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному продвижению работника и т.д.

Для получения объективной информации о возможностях и способностях работник!! часто используются методы психологического тестирования, в процессе которых изучаются его личностно-деловые характеристики. Применение таких методов требует особой предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и работников, проходящих его. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.

Работа по изучению личностно-деловых качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:

- наличие практически  доступных методик осуществления  тестирования работников или  проведения опроса экспертов;

- умение работников по  кадрам обеспечить проведение  инструктажа и подготовительной  работы по осуществлению тестирования  или опроса экспертов;

- создание системы накопления  информационного фонда и его  обработки для получения наглядных  результатов деятельности кадровиков  в сборе информации о степени  развития личностно-деловых качеств  работника;

- совершенствование системы  работы с кадрами с целью  повышения их творческой отдачи  и развития способностей.

3. Содержание и  виды оценки персонала. Методы  оценки персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего  места важно установить потенциал  работника, т.е. профессиональные знания  и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и  работоспособность, уровень общей  культуры.

2. Оценка индивидуального  вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность  труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она  является своеобразной комплексной  оценкой, учитывающей потенциал  и индивидуальный вклад работника  в конечный результат. Исходными  данными для оценки персонала  являются:

- модели рабочих мест  персонала;

- положение об аттестации  кадров;

- методика рейтинговой  оценки кадров;

- философия организации;

- правила внутреннего  трудового распорядка;

- штатное расписание;

- личные дела сотрудников;

- приказы по кадрам;

- социологические анкеты;

- психологические тесты.

Методы оценки персонала показаны ниже.

Источниковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера

Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме "вопрос – ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке Вопросник с ответами