Управление персоналом

За особые трудовые заслуги работников могут представлять к награждению орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоению почетных званий.

Поощрение призвано стимулировать не только конкретного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрений, например материального и морального стимулирования.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим трудовые обязанности, в первую очередь предоставляются льготы в сфере социально-культурного обслуживания и при продвижении, т. е. переводе на более квалифицированную работу или на высшую должность (при наличии вакансий, необходимой подготовки, деловых и личных качеств).

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, хотя бы по телефону контактировать с передовиками. Только в этом случае система поощрения будет эффективной.

Постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд.

Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег.

Продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы мотивации. Оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив), В то же время этот метод мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: "правильно, продолжайте", "покажите этот прием коллеге, потом мне расскажете, как это удалось". Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: "здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку". При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать другое средство выполнения работы.

Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки — устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоянии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет и необходимые знания, и умение, а работа не получается (как говорят, не клеится).

Порицание. Это слова, обращенные к совести человека. Используя порицание, следует руководствоваться следующими правилами:

Перед тем как прибегнуть к критической оценке результата работы или проступка, следует тщательно разобраться в обстоятельствах, сложившейся ситуации, разграничить причины личного порядка и объективные, не зависящие от работника.

Порицать можно только за упущение, недоработку, промахи, связанные с отношением к делу, привычками, с такими индивидуальными особенностями, как невнимательность, не наблюдательность, забывчивость, леность, торопливость, нерасторопность и т. п.

Необходимо указать подчиненному на причину, приведшую к недостаткам в работе или проступку. Порой подчиненный сразу же отвергает доводы руководителя. В этом случае надо быть готовым к повторению и разъяснению доводов, чтобы работник убедился в своей неправоте.

Ни в коем случае не следует горячиться при порицании и критике подчиненного, необходимо избегать сравнений и эпитетов, которые могут восприниматься как обидные, оскорбительные. Подобные выразительные средства мало помогают восприятию деловой стороны порицания, но могут вызвать агрессивную реакцию, открытый протест со стороны подчиненного.

В порицании должна содержаться позитивная программа. Следует не только указать подчиненному на недостатки и их причины, но и предложить выход, научить, как избегать в дальнейшем повторения подобных случаев.

Если подчиненный очень болезненно воспринимает критику, сильно переживает по поводу замечаний и в результате начинает делать еще больше упущений, необходимо соединить порицание с какой-либо формой поощрения — поддержкой, ободрением. Подчиненный должен видеть выход из создавшегося сложного положения.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя. Когда приходится выносить работнику порицание, предупреждение, желательно опираться на поддержку и инициативу авторитетных членов коллектива. Тогда эффект стимула будет сильным: ведь порицают, критикуют коллеги, друзья.

7. Причины и динамика конфликтов

Причина конфликта является тем пунктом, вокруг которого разворачивается конфликтная ситуация. Можно выделить следующие типы причин.

Наличие противоположных ориентаций. У каждого индивида и социальной группы имеется определенный набор ценностных ориентаций относительно наиболее значимых сторон социальной жизни. Все они различаются и обычно противоположны. В момент стремления к удовлетворению потребностей, при наличии блокируемых целей, достичь которых пытаются несколько индивидов или групп, противоположные ценностные ориентации приходят в соприкосновение и могут стать причиной возникновения конфликтов.

Конфликты по причине противоположных ценностных ориентаций крайне разнообразны. Наиболее острые конфликты появляются там, где существуют различия в культуре, восприятии ситуации, статусе или престиже. Конфликты,причиной которых служат противоположные ориентации, могут протекать в сферах экономических, политических, социально-психологических и других ценностных ориентаций.

Идеологические причины. Конфликты, возникающие на почве идеологических разногласий, являются частным случаем конфликта противоположности ориентаций. Разница между ними состоит в том, что идеологическая причина конфликта заключается в разном отношении к системе идей, которые оправдывают и узаконивают отношения субординации, доминирования и основополагающие мировозрения у различных групп общества.

Причины конфликта, заключающиеся в различных формах экономического и социального неравенства. Этот тип причин связан со значительными различиями в распределении ценностей между индивидами или группами. Неравенство в распределении ценностей существует повсеместно, но конфликт возникает только при такой величине неравенства, которая расценивается как весьма значительная. 
 
Причины конфликтов, лежащие в отношениях между элементами социальной структуры. Конфликты появляются в результате разного места, которое занимают структурные элементы в обществе, организации или упорядоченной социальной группе. Конфликт по этой причине может быть связан, во первых, с различными целями, преследуемыми отдельными элементами. Во-вторых, конфликт по этой причине бывает связан с желанием того или иного структурного элемента занять более высокое место в иерархической структуре.

Любая из перечисленных причин может послужить толчком, первой ступенью конфликта только при наличии определенных внешних условий. Что же должно случиться, чтобы возник конфликт, чтобы актуализировалась соответствующая причина. Очевидно, что помимо существования причины конфликта вокруг нее должны сложиться определенные условия, служащие питательной средой для конфликта.

Анализ содержания и особенностей протекания социального конфликта целесообразно проводить по трем основным стадиям:

- предконфликтная ситуация;

- непосредственно конфликт;

- стадия разрешения конфликта.

Предконфликтная ситуация. Ни один социальный конфликт не возникает мгновенно.Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения.

Предконфликтная стадия - это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решиться на агрессивные действия или отступать. Первоначально каждая из конфликтующих сторон ищет пути достижения целей избежания фрустрации без воздействия на соперника. Этот момент в предконфликтной стадии называется идентификацией.

Предконфликтная стадия характерна также формированием каждой из конфликтующих сторон стратегии или даже нескольких стратегий.

Непосредственно конфликт. Эта стадия характеризуется, прежде всего, наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение поведения противника. Это активная, деятельная часть конфликта.

Действия, составляющие инцидент, могут быть различными. Их можно разделить на две группы, каждая из которых имеет в своей основе специфическое поведение людей.

К первой группе относятся действия соперников в конфликте, носящем открытый характер. (Словесные прения, экономические санкции, физическое воздействие, политическая борьба и т.п.)

Ко второй группе относятся скрытные действия соперников в конфликте. Основным образом действия в скрытом внутреннем конфликте является рефлексивное управление. Это способ управления, когда основания для принятия решения передаются одним из действующих лиц другому. Один из соперников пытается передать и внедрить в сознание другого такую информацию, которая заставляет этого другого действовать так, как выгодно тому, кто передал данную информацию.

Разрешение конфликта. Внешним признаком разрешения конфликта может служить завершение инцидента. Именно завершение, а не временное прекращение. Устранение, прекращение инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения конфликта. Часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать фрустрирующее состояние, искать его причину. И тогда угаснувший было конфликт вспыхивает вновь.

Разрешение социального конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Это изменении может принимать различные формы. Но наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причин конфликта.

Возможно также разрешение социального конфликта путем изменения требований одной из сторон: соперник идет на уступки и изменяет цели своего поведения в конфликте.

В деле разрешения конфликтов внимание социальных психологов сосредоточено на четырех стратегиях, помогающих врагам стать друзьями. Их легко запомнить как четыре «К» примирения: контакт, кооперация, коммуникация, консилиация (умиротворение).

Контакт. В 1896г. Тезис о том, что десегрегация может повлиять на расовые предрассудки не казался Верховному суду США очевидным: «законодательство не в силах искоренить расовые предрассудки». Однако, начавшаяся после Второй Мировой войны десегрегация показала, что межрасовые контакты действительно способствовали уменьшению предрассудков. Результаты научных исследований повлияли на решение о десегрегации американских школ и а движение за гражданские права, развернувшееся в 1960-е гг. Однако, школьная десегрегация оказалась не самой удачной.

В лабораторных экспериментах наиболее позитивные установки в отношении тех, кто не был членом их группы, сформировались у испытуемых, которые обрели среди них друзей.

Результаты опроса более 4000 европейцев подтвердили, что дружба – ключ к успешным контактам. Дополнительные исследования, посвященные изучению отношения к пожилым людям, умственно отсталым, больным СПИДом и к инвалидам, подтверждают вывод о том, что личный контакт нередко прогнозирует позитивные установки.

Однако важны не любые, а равноправные контакты, такие, как контакты между служащими магазина, соседями, солдатами, обитателями летнего лагеря.

Кооперация. Хотя равноправный контакт и полезен, иногда его недостаточно. Какой еще фактор необходим для того, чтобы предсказать, окажет контакт позитивное действие или нет? Исследования подтвердили, что соревновательный контакт разъединяет людей, а контакт на основе сотрудничества – объединяет. Создание образа врага – один из способов, к которому могут прибегнуть лидеры групп, чтобы сделать их более сплоченными.

По своей объединительной силе экстраординарные цели, подобны тем, что возникают в случае внешней угрозы; это цели, которые подчиняют себе всех членов группы и требуют совместных действий, но одновременно можно говорить о том, что улучшению отношений между соперниками способствует только успешное сотрудничество. Если совместные усилия группы терпят неудачу и обстоятельства позволяют участникам группы свалить вину за это друг на друга, то конфликт может усугубиться.

Коммуникация. У конфликтующих сторон есть и другие способы преодоления своих противоречий. Они могут вступить в переговоры друг с другом. Их цель – достижение соглашения, основной способ которого – компромисс – т.е. согласие каждой стороны в равной мере отступить от своей прежней позиции с целью их сближения.

В осуществлении этой стратегии велика роль посредника или арбитра – представителя третьей стороны, способствующего успеху переговоров.

Консилиация. Порой напряженность и взаимная подозрительность столь велики, что не только разрешение конфликта, но даже общение становится невозможным. Социальный психолог Чарльз Осгуд предложил особую схему, которую он назвал «постепенные обоюдные инициативы для разрядки напряженности» (ПОИР).

Задача ПОИР – прекратить «раскручивать спираль конфликта» с помощью взаимных шагов к его деэскалации. Решение этой задачи базируется на таких социально-психологических концепциях как норма взаимности и атрибуция мотивов. Стратегия ПОИР - примирительная. Но это не «капитуляция в рассрочку». В этом плане каждая из сторон защищает собственные интересы. ПОИР, таким образом, является стратегией сближения напряженности на международной арене.