Управление персоналом в условиях кризисной ситуации

- сравнение показателя  производительности труда в расчете  на единицу сырья или единицу  зарплаты до и после HR-мероприятия;

- показатели скорости  бизнес-процессов, например скорости  прохождения бизнес-процедур с  другими компаниями;

- параметры способностей, лояльности, морального климата  в коллективе – оцениваются  в ходе опросов, тестирования;

- организационные изменения, определяемые по скорости бизнес-процессов  до и после нововведений.

Сбалансированная система показателей Нортона и Каплана включает набор показателей, описывающих эффективность управления кадрами в четвертой проекции показателей «обучения и роста»: количество высокомотивированных работников считают в результате участия в e-Learning и тренингах, найма и сохранения компетентных работников, переподготовки в стратегически важных областях. Показатели четвертой проекции (бизнес-процессы, потребители, финансы) для достижения стратегических целей, например максимизации акционерной стоимости.

Сбалансированная система McKinsey в части мониторинга лидерства включает отслеживание таких важных для успеха/кризиса черт лидера компании, как (в порядке убывания значения):

- совместное с Правлением  фирмы понимание стратегических  направлений будущего развития;

- энергия, амбиции, драйв;

- хорошие рабочие отношения  с Правлением и менеджеров;

- поминание специфики  отрасли;

- понимание Правлением  основных обязанностей лидера;

-понимание культуры компании.

Консультанты McKinsey оценивают эффективность работы членов Правления по таким показателям, как среднее/индивидуальное количество часов в месяц, проведенное для компании (18 часов в среднем для компании в США), соблюдении формата и объема обсуждаемой на собраниях Правления информации и т.п. Существуют частные методики эффективности управления персоналом, в частности, в рамках мероприятий по обучению сотрудников с применением электронных средств (e-Learning), а также в рамках специальных тренингов ( 13; с. 141)

Методы для оценки e-Learning включают методики расчета затрат на основе совокупной стоимости владения (Total cost of Ownership), функционально-стоимостного анализа (Activity Based Costing), а также методики расчета затрат и выгод на основе анализа и издержек (Cost Benefit Analysis) и адаптированной сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана. Совокупная стоимость владения, функционально-стоимостной анализ – это модели, включающие прямые и косвенные затраты по приобретению и использованию оборудования для e-Learning проекта.

Анализ выгод и издержек состоит из следующих трех этапов:

- сбор данных по текущим  бизнес-процессам фирмы, например  организация процесса обучения, техническая архитектура e-Learning системы, ее стоимость;

- определение будущих  требований и длительности жизненного  цикла проекта;

- расчеты нескольких альтернативных вариантов проекта на основе ожидаемых доходов.

 

1.4 Антикризисное  управление в зависимости от  типа и стадии кризиса. Организационные  формы антикризисного управления

 

Одна из наиболее распространенных и в то же время наиболее простых классификаций кризисов организаций содержит всего два типа кризисов: кризисы внезапные и кризисы тлеющие. Внезапный кризис может быть определен как «непредвиденное и внезапное нарушение деятельности организации. Причинами внезапных кризисов являются следующие факторы:

- авария, повлекшая за  собой потерю, разрушение или  порчу имущества;

- внезапная смерть или  недееспособность ключевого руководителя  организации;

- выброс или утечка  в окружающую среду вредных  или загрязняющих веществ;

- значительное сокращение  или прекращение коммунальных и иных услуг, необходимых для ведения бизнеса;

- нарушение работы компьютерных  систем, сетей и электронной почты;

- стихийное бедствие, нарушающее  ведение бизнеса и угрожающее  персоналу;

- акт насилия на предприятии, затрагивающий персонал, членов их семей или потребителей.

Все внезапные кризисы можно подразделить на два подтипа:

- кризис непрерывности (бесперебойности) – остановка бизнеса из-за  непосредственного воздействия  непредвиденного события (катастрофы, несчастного случая);

- кризис репутации (кризис  доверия, кризис огласки) - остановка  бизнеса в результате обсуждения  в СМИ и среди заинтересованных  сторон негативного события (реального  или вымышленного) или информации  о негативном событии.

Очевидно, что антикризисный менеджмент в отношении этих двух подтипов внезапных кризисов должен быть различным. В первом случае (кризис катастрофы, или кризис непрерывности бизнеса) задача антикризисного менеджмента состоит в как можно более быстром восстановлении бизнеса и ликвидации последствий катастрофы. Во втором случае (кризис репутации) целью антикризисного менеджмента является, прежде всего, проведение целенаправленной PR-кампании, призванной восстановить доброе имя фирмы.

Специфика внезапного кризиса состоит в его быстром, практически мгновенном наступлении: час тому назад его еще не было, а сейчас он уже в полном разгаре. Развитие внезапного кризиса отследить очень сложно, поэтому при наступлении внезапного кризиса надо действовать очень быстро.

Тлеющий кризис - серьезная проблема, скрыто существовавшая и развивавшаяся в организации, но о которой вплоть до момента ее выявления не было известно, ни внутри организации, ни вне нее, и которая может привести к превышающим всякие ожидаемые размеры расходам, убыткам и прочим угрозам. Причинами тлеющих кризисов являются:

- нарушения установленных  государством норм безопасности (пожарной, санитарной, экологической  и пр.);

- неудовлетворенность покупателей (потребителей) качеством товаров, обслуживанием  и ценами;

- расследование со стороны  государственных, региональных или местных органов власти (фискальных, надзорных, контрольных и др.);

- наличие серьезных внутренних  проблем, о которых должны были  бы быть проинформированы акционеры, потребители, инвесторы, государственные  органы, но которые, тем не менее, от заинтересованных сторон скрывались.

Тлеющий кризис развивается постепенно и поэтому задача антикризисного менеджмента состоит в выявлении кризиса на его ранней стадии, а также в предотвращении перехода тлеющего кризиса в острую стадию. Тем самым негативные последствия тлеющего кризиса сводятся к минимуму.

Существует несколько классификаций стадий кризиса. Применительно к практике антикризисного менеджмента представляется целесообразным выделить три стадии кризиса:

- начальная стадия кризиса;

- промежуточная стадия  кризиса;

- острая стадия кризиса.

Внезапный кризис всегда находится в острой стадии. Что касается кризисов тлеющих, то задача антикризисного менеджмента состоит как раз в том, чтобы выявить кризис на как можно более ранней стадии и купировать его дальнейшее развитие. Влияние стадии кризиса на содержание антикризисного менеджмента представлено в таблице 2.

 

Таблица 2

 Антикризисный менеджмент  на различных стадиях кризиса

Стадия кризиса	Содержание антикризисного менеджмента
Начальная стадия	Угрозы существованию организации еще нет и нет необходимости проводить экспресс-диагностику состояния организации и осуществлять чрезвычайные меры стабилизации. Антикризисный менеджмент может быть ограничен диагностикой, планирование и выведением организации из кризиса в соответствии с планом антикризисных мероприятий.
Промежуточная стадия	Необходимо провести экспресс-диагностику, диагностику, планирование и выведение организации из кризиса. Осуществление чрезвычайных мер стабилизации не требуется.
Острая стадия	Требует провести комплекс мероприятий антикризисного менеджмента – экспресс-диагностику, чрезвычайные меры стабилизации, диагностику, планирование и выведение организации из кризиса.

 

Существуют различные организационные формы антикризисного менеджмента:

- антикризисный консалтинг;

- антикризисное управление  под контролем кредиторов;

- антикризисное управление  под руководством стороннего  антикризисного менеджера;

- внутренний антикризисный  менеджмент;

- антикризисный менеджмент  в реабилитационных процедурах банкротства.

Каждая из этих форм обладает своей спецификой, которая проявляется в содержании антикризисного менеджмента. Антикризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых антикризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание антикризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический антикризисный консалтинг не предусматривает участия консультантов в мероприятиях антикризисного менеджмента в узком смысле.

В своей деятельности антикризисные консультанты должны придерживаться определенных этических правил:

- интересы клиента имеют  более высокие приоритеты, чем собственные интересы;

- гарантируются конфиденциальность  предоставляемых данных и проводимых  работ;

- не оказываются услуги  конкурирующим организациям;

- выполняются только те  задания, которые соответствуют  квалификации консультантов и  приносят выгоду клиенту;

- работа выполняется только  при условии полного понимания  требований клиента;

- разрабатываются только  те решения, которые можно успешно  реализовать;

- при выполнении работ  проводиться знакомство клиента  с применяемыми принципами, методами  и технологиями.

Антикризисный консалтинг конкретной организации является проектом, а не операционной деятельностью, поскольку имеет определенную цель, осуществляется в пределах лимитированного бюджета и в ограниченные сроки. Антикризисный консалтинг оформляется контрактом, сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – антикризисный консультант (юридическое или физическое лицо) (17; с. 89)

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость. Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

1) формулируются цели  и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано;

2) знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента;

3) первично выявляются  проблемы и трудности клиента;

4) разрабатывается программы  консалтинга, включающая определение:

- запросов и потребностей клиента;

- этапов проекта и постановка  задач;

- сроков, масштабов и цены  проекта;

- готовится и подписывается  контракт.

Основные этапы антикризисного консалтинга:

- планирование консалтинга, в ходе которого определяют  мероприятия каждого этапа консалтинга, содержание мероприятий, сроки мероприятий и ожидаемые результаты мероприятий;

- экспресс-диагностика состояния  организации;

- предложение чрезвычайных  мер по стабилизации ситуации  на предприятии;

- углубленная диагностика  состояния организации;

- выработка антикризисной  стратегии;

- определение сроков и  стоимости программы антикризисных  мероприятий, а также обобщенных  параметров предприятия к завершению  антикризисной программы;

- планирование антикризисной  программы;

- презентация результатов  антикризисного консалтинга.

Непосредственное выведение организации из кризиса в функции исполнителя не входит и осуществляется заказчиком по рекомендациям исполнителя. Антикризисное управление под контролем кредиторов оформляется как трехсторонняя сделка, сторонами которой являются организация-должник (руководитель или собственник), кредитор (кредиторы) и антикризисный консультант.

Сделка состоит из двух взаимосвязанных частей:

- уступка кредитора (комплекс  уступок) в отношении своих требований (рассрочка, отсрочка, отказ от взимания процентов, штрафов и пеней, сокращение тела долга);

- реализация должником  комплекса антикризисных мероприятий.

Функции консультанта также состоят из двух частей:

- работы, составляющие содержание  классического антикризисного консалтинга;

- мониторинг хода и  результатов реализации организацией-должником  плана антикризисных мероприятий  по заданию и в интересах  кредитора.

Антикризисное управление под руководством стороннего антикризисного менеджера предусматривает смену руководства организации и наделение стороннего менеджера полномочиями главного исполнительного лица организации. Инициатором этой формы антикризисного менеджмента является собственник организации.