Управление персоналом в США и Японии

 

Как можно видеть, функции  достаточно многообразны. И имеют  как свои плюсы, так и минусы. Рассмотрим положительные моменты в работе кадровой службы времен СССР.

 

Тщательное ведение дел  и обязательная сдача в архив.   Данная функция выполняется всеми  отделами кадров в зарубежной Европе и США. С помощью их хранения можно  отследить деловую карьеру. Его (дело) просматривают на 20 лет вперед и  выискивают возможности дальнейшего  продвижения.

 

Основы резервирования кадров на номенклатурные должности.  В  настоящее время можно занимать должность не обладая достаточным  набором знаний. В настоящее время  в нашей стране практически отсутствует  система подготовки предпринимателей. А ведь чем выше занимаемая должность, тем более сильными становятся требования к её держателю.

 

Меры, связанные с организацией профессионального технического образования  и повышения квалификации. В России данный вопрос чаще всего решается «папой», либо очень умной головой  абитуриента. Лишь последние 2-3 года ситуация несколько изменилась. Многие предприятия  стали посылать детей учиться  на профилирующие специальности, стараясь мотивировать  их.

 

Следует сохранять систему  неформальных мероприятий. 

 

Строя новое, нельзя отказываться от  хорошего старого. Может быть, поэтому в ЕС и США так распространены second hands. Но плохое всегда было и вероятно всегда останется. Вот одна из самых  отрицательных черт кадровой службы в СССР:

 

Отсутствие развития  социальных ресурсов.  Мы не идем к  социальному человеку, не организуем и не планируем развитие. Никогда  в СССР не существовало выработки  стратегии персонала.

 

Итак, какую же систему  управления персоналом необходимо предпринять  в современных условиях? В первую очередь, это должна быть не только кадровая служба, но и система включающая:

 

оформление и учет кадров

 

формирование условий  труда – качественные условия  труда – элемент современной  жизни

 

новые трудовые отношения  – этика деловых отношений. Если нет сотрудничества, уважения, то работа становится просто не вообразима. По приходу  на работу человек должен ознакомиться с философией предприятия-наёмщика.

 

развитие социальной инфраструктуры – социальная поддержка каждого (отдых, дополнительные отпуска…)

 

анализ и развитие средств  стимулирования труда. Кадровые службы должны отслеживать, что делают на других предприятиях, дабы люди не ушли туда, где больше зарплата и лучше условия  труда за туже самую работу

 

юридические и психологические  консультации – оценка профориентации…

 

 

 

Для того чтобы модель управления персоналом была более эффективной, она должна определяться своим стилем управления (он должен быть обобщен. То есть либо демократический, либо автократический), модель мотивации (кнут или пряник), подход к компетенции, организация  зарплаты, повышение квалификации, создание социальной программы, традиции корпоративной культуры (где каждый себя чувствует частью предприятия) и идеей, которая будет лежать в основе всего управления.

 

Итак для предприятий, работающих по новому необходимо:

 

Иметь стратегию развития производства и персонала.

 

Иметь резерв персонала, не только на бирже труда, но и в своем  бизнесе.

 

Иметь систему деловой  оценки с обязательными аттестациями.

 

Научиться управлять дисциплиной. Отсутствие желания и так называемого  «НАДО» может привести к самым  негативным последствиям.

 

Необходимо отработать систему  премирования и наказания, систему  деловой оценки. Такое выражение: «Не хочу, чтобы он работал здесь!» - просто неуместно на современном  предприятии. Также нельзя переводить человека кардинальным способом, так  как это может вызвать необратимые  психологические изменения в  его (её) жизни.

 

Система управления персонала  должна прививаться к системе  планирования зарплаты. Отсутствие данных отношений приведет к замедлению, а может и к остановке эволюции работника.

 

Как правило, раньше работали инженеры (организация и нормирование труда, техническое обучение, экономисты), техники (каждый второй должен знать  делопроизводство) и инспектора.

 

Исходя из будущей кадровой службы, ключевые роли в системе  управления персоналом будут играть:

 

кадровые стратегии

 

организация работы кадровых подразделений (разработка кадровых структур)

 

кадровые технологии –  люди компетентные в специальных  и профессиональных знаниях

 

кадровые инноваторы –  разработчики всевозможных инвестиционных проектов. Но в управлении персоналом, как и в любой другой науке  бесконечно применять новшества  нельзя.

 

исполнитель – тот человек, который будет осуществлять оперативную  кадровую политику, его девизом является скрупулезность

 

кадровый консультант  – человек, с панорамным видением мира и преимуществ предприятия. Обычно это немолодые люди.

 

 Понятие кадровой службы, её назначение и тенденции

 

Управлением персоналом на предприятии занимается кадровая служба.

 

Кадровая служба – совокупность специализированных структур, подразделений  вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

 

Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги  развития кадров, но и использования  трудового законодательства, реализация социальных программ, как федерального, так и не федерального уровня.

 

Таким образом кадровая служба является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую  возложены функции по приему и  увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения  квалификации и переподготовки. При  определении круга задач по управлению персоналом условно выделяются основные и дополнительные задачи. В числе  её основных задач можно выделить такие как социально-психологическая  диагностика;  анализ и регулирование  групповых и межличностных взаимоотношений, отношения руководителя и подчиненных; управление производственными и  социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение кадрового  управления; управление занятостью; оценка  и подбор кандидатов на вакантные  должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг  кадров; планирование и контроль деловой  карьеры; профессиональная и социально-психологическая  адаптация работников; управление трудовой мотивации; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда. К дополнительным следует отнести задачи, которые  могут выполняться совместно  с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют  внешние (по отношению к службе персонала) подразделения.

 

К такого рода задачам относятся:

 

охрана труда и техники  безопасности

 

расчет и выплата заработной платы

 

оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

 

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая  численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива.

 

Роль и организационный  статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства.

 

Выделяют следующие устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

 

Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в  организациях различных размеров и  различных финансовых возможностей.

 

Широкое развитие внешних  консультационных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом.

 

Делегирование полномочий и  ответственности по выполнению функций  управления персоналом линейным руководителям  подразделений и опытными специалистами  с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения.

 

Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контрактов в деятельности посреднических организаций, центров  подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной службы управления персоналом. Следует отметить, что  наличие вышеуказанных тенденций  говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм. Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной  системы управления персоналом и  постепенному включению данной системы  в общую мировую интеграцию.

 

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте

 

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия  «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления  персоналом». Большинство фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные  документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование  «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»). Изменения  отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в управлении в эпоху НТР, принятие новых теоретических концепций в основу управления персоналом и, как следствие, внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах кадровой работы.

 

В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже  ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многих корпорациях  не стоит реальных изменений. Концепция  и практика кадровой работы формировались  многие десятилетия в условиях практически  неограниченного рынка рабочей  силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед  уволенным работником (установленных  законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

 

Идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу лежала в основе принципов управления персоналом, вытекавших из положений  школы «научного управления». Буржуазная наука управления требовала минимизации  зависимости технологических процессов  от субъективного фактора. Реализация этих требований, в частности при  проектировании рабочих мест, уменьшала  зависимость производства от качества труда исполнителей. Расщепление  технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу минимизации квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось не только между операторами, но и между трудом  исполнительским и трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

 

Иллюстрацией этого положения  может служить практика найма  рабочих в начале века на заводах  «Форда» и других фирм. Он осуществлялся  из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как  только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже  позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными  цифрами, но это не отражалось на экономическом  положении фирмы.

 

Практически малообоснованными  с позиции целей капиталистического производства оставались и призывы  школы «человеческих отношений». Она не могла подкрепить свои рекомендации управляющим по гуманизации отношений  на производстве аргументами прибыльности (в условиях традиционной технологии мероприятия, предлагавшиеся представителями  школы «человеческих отношений», часто и в самом деле не имели  прямого «выхода» на прибыль отдельной  корпорации). Их предложения по улучшению  работы  с кадрами были ограничены рамками ничтожных бюджетов кадровых служб либо отвергались промышленностью. Нередко рекомендации затрагивали лишь внешние атрибуты условий трудовой деятельности работников. Так, предлагалось за счет обучения управляющих менее авторитарным формам общения с подчиненными  либо минимальных изменений в условиях труда работников (например, улучшая освещенность на рабочем месте) добиться роста производительности их труда, благоприятного социально-психологического климата, улучшения трудовых отношений.