Управление конфликтами

Однако организация  работы в подобных формах требует  неукоснительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное  введение временных подразделений  чревато не только снижением эффективности  управления, но и вероятностью возникновения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразделениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующими во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту вероятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

Во-первых, для  временных подразделений должны быть установлены ясные цели и  задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участники  таких структур теряют интерес к подобным формам работы.

Организация труда  на основе временных подразделений  обязательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение  состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-психологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оптимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:

1. «генератор идей»;
2. организатор работы;
3. опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;
4. «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструктивного критика возникающих идей и предложений;
5. исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей личности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспомогательного, нетворческого характера.

Существенным  фактором бесконфликтной работы, который  должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для решения профессиональных задач неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.

Одной из основных задач, решение которой позволяет  в значительной мере предупредить возникновение конфликтной ситуации, является достижение согласия между участниками группы по принципиальным вопросам организации труда (распределение служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находиться под контролем администрации.

В любой форме  групповой организации труда  должна быть четко зафиксирована  индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние  дел и отчетность перед руководством. Между администрацией и участниками временных подразделений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

Эффективное управление мотивацией предполагает открытость информационной системы внутри организации. Это весьма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным проявлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структуры управления, в том числе и временными подразделениями.

Всегда следует  учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, групповой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в работе временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным формам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и непричастности к делам организации.

Организация труда  на групповой, программно-целевой основе является непреложным фактом современного менеджмента.

Вместе с тем  профилактика конфликтов при ее применении требует тщательной проработки.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственности  между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий - это передача части служебных обязанностей с  вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последние годы данный метод является весьма популярным в мировой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возникающих в процессе управления; один из методов обучения персонала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в процессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так  же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное применение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие- к возникновению конфликтной ситуации. Это относится в равной степени к практике непродуманных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Потому-то при использовании делегирования полномочий, а также в более широком смысле при передаче поручений следует неукоснительно выполнять некоторые правила, выработанные в результате положительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной  задачей руководителя (или другого  лица, передающего отдельные полномочия) является определение степени участия сотрудника в процессе принятия решений.

Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руководителя от ответственности  и ее перекладывание на плечи подчиненных; конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчиненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к программе практической реализации уже принятых решений.

При передаче части  полномочий, выдаче поручений руководитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разработать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также составить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представлять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.

В зависимости  от степени компетентности и готовности сотрудника к выполнению поставленной задачи может изменяться и степень  детальности по доведению до него руководителем элементов - программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непонимания между сторонами способствует письменная форма передачи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но верный шаг для профилактики предупреждения более серьезных разногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования  необходимо определять контрольные  сроки выполнения задания и формы  отчетности как по промежуточным  результатам, так и по конечному  решению задачи.

Одной из возможных  причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между его руководителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих  лиц может в дальнейшем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним правилом делегирования является передача полномочий без посредников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного  делегирования следует считать  проверку руководителем правильности понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю некоторые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в зависимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения  конфликта внутри подразделения  может стать неадекватная реакция  персонала на передачу полномочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения  может не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточно жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на делегирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех требований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при  делегировании полномочий всегда следует  учитывать вероятность принятия неверных решений. Программа выполнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возникновения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо помнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых предложений не даст ему права высказывать недовольство в отношении сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя работы. Посягательство на чувство собственного достоинства - прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем продуманная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно  отнести следующие  побудительные системы:

* организацию  оплаты труда в размере, адекватном  трудовому вкладу сотрудника;

* премиальную  политику, основывающуюся на результативности  труда и профессионального поведения  сотрудников;

* участие персонала  в прибылях и капитале предприятия,  наиболее распространенными формами  которого являются, например, покупка  сотрудниками акций собственного предприятия, реинвестирование части доходов персонала на развитие организации путем выпуска специальных облигаций и т.п.;

* систему специальных  льгот и выплат, выделяемых из  прибыли организации и не носящих  обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

* бонирование  заработной платы, т.е. распределение  части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

Основные формы  бонирования, практикуемые зарубежными  фирмами, сводятся к следующим принципам  распределения бонусов: равными  долями вне зависимости от степени  личного участия сотрудников  в получении прибыли; в размерах, пропорциональных заработной плате сотрудников; с учетом специальных факторов, например результатов последних оценок персонала, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным  системам можно отнести:

* открытость  информационной системы фирмы,  предполагающую причастность сотрудников  к делам организации, информированность  персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

* привлечение  персонала к разработке важнейших  решений как внутри подразделения,  так и в организации в целом;

* использование  системы гибкой занятости сотрудников,  гибкого режима труда и отдыха;

* применение  так называемых виртуальных структур  управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;

* использование  стилей и методов руководства,  отвечающих интересам сотрудников;

* моральное поощрение  персонала;

* проведение  совместных мероприятий (спортивного характера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).