Управление конфликтами в трудовом коллективе

Урегулирование конфликта - отличается от разрешения конфликта тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Её участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него. При завершении конфликта разрешается противоречие лежащее в его основе.

Затухание конфликта - это временное прекращение противодействия при сохранении основных его признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит в скрытую форму и обычно возникает в результате:

- истощения ресурсов обеих  сторон, необходимых для борьбы;

- потери мотива к борьбе, снижение важности объекта конфликта;

- переориентация мотивации  оппонентов (возникновение новых  проблем, более значимых, чем борьба  в конфликте).

Под устранением конфликта - понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Существуют ситуации, требующие быстрых и решительных воздействий на конфликт. Возможно с помощью следующих способов:

- изъятие из конфликта  одного из оппонентов (перевод  в другой филиал, увольнение);

- исключение взаимодействия  оппонентов на длительное время;

- устранение объекта конфликта;

- устранение дефицита  объекта конфликта.

- перерастание в другой  конфликт происходит, когда в  отношениях сторон возникает  новое, более значимое противоречие  и происходит смена объекта  конфликта.

Стратегии, применяемые для разрешения конфликтов: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление.

Соперничество - заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения, обычно это целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени и вероятности опасной ситуации.

Компромисс - состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Обычно эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он его соперник обладают равными возможностями наличия взаимоисключающих интересов, удовлетворения временным решением, угрозы потерять все.

Приспособление - или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы, мотивы: признание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений, сильная зависть от него, незначительность проблемы.

Уход - попытка уйти при минимуме затрат. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремление выиграть время, нежелание решать проблему вообще.

Сотрудничество - наиболее эффективный подход к решению конфликта. Предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы. Наиболее удобно при сильной зависимости партнеров, важности решения для обеих сторон.

Урегулирование конфликта также может происходить с участием третьей стороны.

В роли третьей стороны могут выступать межгосударственные организации, отдельные государства, прокуратура, суд, правительственные комиссии, руководители предприятий.

Неофициально могут выступать: психологи, старшие по возрасту, друзья, соседи, неформальные лидеры групп и др.

Методы управления конфликтами

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию, (взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп). В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. Управление конфликтами это целенаправленное воздействие по устранению причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами.

1) внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

2) структурные, т.е. методы  по устранению организационных  конфликтов;

3) межличностные методы  или стили поведения в конфликте;

4) переговоры;

5) ответные агрессивные  действия, эту группу методов  применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности  всех предыдущих групп.

Выделяют следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

1) уступчивость;

2) уклонение;

3) противоборство;

4) сотрудничество;

5) компромисс.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.

Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

1) Признать существование  конфликта, т.е. признать наличие  противоположных целей, методов  у оппонентов, определить самих  этих участников. Практически эти  вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться  и заявить вслух, что ты находишься  в состоянии конфликта с сотрудником  по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2) Определить возможность  переговоров. После признания наличия  конфликта и невозможности его  решить "с ходу" целесообразно  договориться о возможности проведения  переговоров и уточнить, каких  именно переговоров: с посредником  или без него и кто может  быть посредником, равно устраивающим  обе стороны.

3) Согласовать процедуру  переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4) Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в  том, чтобы определить в совместно  используемых терминах, что является  предметом конфликта, а что нет. На этом этапе вырабатываются  совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются  точки наибольшего разногласия  и точки возможного сближения  позиций.

5) Разработать варианты  решений. Стороны при совместной  работе предлагают несколько  вариантов решений с расчетом  затрат по каждому из них, с  учетом возможных последствий.

6) Принять согласованное  решение. После рассмотрения ряда  возможных вариантов, при взаимном  обсуждении и при условии, что  стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение  представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о  сотрудничестве и др. В особо  сложных или ответственных случаях  письменные документы составляются  после каждого этапа переговоров.

7) Реализовать принятое  решение на практике. Если процесс  совместных действий заканчивается  только принятием проработанного  и согласованного решения, а дальше  ничего не происходит и не  меняется, то такое положение  может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных  конфликтов.

4.3 Рекомендации по усовершенствованию  управления конфликтами

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.

Для предотвращения конфликтов можно проводить регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще.

Также важным фактором уменьшения вероятности возникновения конфликтов между работниками, а также между структурными подразделениями филиала, является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива.

По предупреждению конфликтов между сотрудниками необходимо создать функционально-организационные условия связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками и структурными элементами филиала.

Для эффективной работы персонала необходимо создать линейно-функциональные условия связные профессионально умелым подбором, оценки и расстановки кадров. Максимальное соответствие профессиональных умений, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки возникновения многих межличностных конфликтов.

Для того чтобы сократить конфликты между сотрудниками и руководителем, необходимо создать ситуативно-управленческие условия связанные с уровнем управленческой компетентности руководителя, что обычно проявляется в принятии руководителем оптимальных управленческих решений.

Для предупреждения конфликтов необходимо взаимодействовать с партнерами на равных. Когда сотрудник начинает взаимодействовать с окружающим людьми необходимо, ориентироваться на их состояние и чувствовать какая степень зависимости является для него дискомфортной. На основании этого необходимо поддерживать баланс взаимозависимости.

Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного и межгруппового взаимодействия и может стать основой для конфликта. Поэтому необходимо сформировать ценности взаимодействия с партнерами.

В процессе социального взаимодействия людям свойственно оценивать друг друга (внешность, поведение, результаты деятельности и т.п.), а также производить самооценку. Значительное расхождение самооценки и внешней оценки создает почву для возникновения межличностных конфликтов. Поэтому необходимо сформировать подход для оценки людей в любых Любая ситуация, в которой один из сотрудников берет на себя либо слишком большую, либо слишком малую ответственность, за выполнение определенной работы может привести к конфликту. Для того чтобы решить конфликт необходимо правильно распределять ответственность между сотрудниками за выполняемую ими работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

По проведенному анализу можно отметить, без конфликтов организация не может существовать. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит сотрудников перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И сотрудники должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обуч. по специальностям экономики и управления / В.Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. - 504с.