Управление конфликтами, стрессами и изменениями

1. Разработайте систему  приоритетов в своей работе. Оцените  свою работу следующим образом:  «должен сделать сегодня», «сделать  позднее на этой неделе» и  «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить  «нет», когда достигнете предела,  после которого вы уже не  можете взять на себя больше  работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания.  Затем опишите конкретные приоритетные  работы, над которыми в настоящее  время работаете.. Если он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. «Наладьте особенно  эффективные и надежные отношения  с вашим боссом. Поймите его  проблемы и помогите ему понять  ваши. Научите вашего босса уважать  ваши приоритеты, вашу рабочую  нагрузку и давать обоснованные  поручения».

4. Не соглашайтесь с  вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые  требования (конфликт ролей). Объясните,  что эти требования тянут вас  в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание  со всеми заинтересованными сторонами,  чтобы выяснить вопрос. Не занимайте  обвинительно-агрессивной позиции;  просто объясните, какие конкретные  проблемы создают для вас противоречивые  требования.

5. Сообщите своему руководителю  или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты  оценки не ясны (неопределенность  ролей). Скажите им, что вы несколько  неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки  или отсутствие интереса к  работе со своим руководителем.  Еще раз учтите, не следует  становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

7. «Найдите каждый день  время для отключения и отдыха. Закройте дверь на пять минут  каждое утро, поднимите и обоприте на что-нибудь ноги, полностью расслабьтесь и выбросите работу из головы. Обратитесь к приятным мыслям или образам, чтобы освежить мозг... Уходите время от времени из конторы, чтобы сменить обстановку или ход мыслей. Не обедайте там и не задерживайтесь подолгу после того, как вам следовало бы уже идти домой или заняться другой работой».

                                      Структура изменений.

Структурные изменения - часть  организационного процесса - относятся  к изменениям в системе распределения  полномочий и ответственности, в  координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени  централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и  видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда  происходят значительные изменения  в целях или стратегии. Когда  большая организация открывает  новое направление деятельности, она создает подразделение с  основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства  этого направления с руководством всей остальной организации.

Структурные изменения имеют  очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию  могут влиться новые люди, и  изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения  подорвут сложившиеся социальные и  властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам). Менее очевидным является воздействие  на технологию, которая косвенно связана  с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая  система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

Изменения в тесно связанных  переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению  нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто  разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, - изменение  в технологии может потребовать  модификации структуры и рабочей  силы. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными.

Чтобы успешно провести изменения  в самих людях, их надо скоординировать  с другими изменениями. Вот красноречивый  пример: руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Если этого на практике не происходит, деньги, потраченные  на подготовку, окажутся потраченными зря, и руководитель, возможно, будет  чувствовать обиду. Более тонкий вопрос - необходимость в последовательности и поддержке, когда осуществляются изменения в людях.

                                  Управление изменениями.

Из-за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и  реакций на новшества, эффективное  управление изменениями является одной  из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Можно  выделить основные этапы в  концепциях управления организационными изменениями, начиная с первых шагов осуществления  перемен.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что  руководство должно осознать необходимость  изменений. Высшее руководство или  другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость  перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано  внешними факторами, такими как возросшая  конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных  актов. Ощущение необходимости перемен  может происходить от изменений  внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие  затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И  ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство  и может почувствовать необходимость  перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения  проблем, которые требуют изменения  существующего положения. Если руководство  пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более  низких уровней иерархии, оно рискует  построить свои решения на неадекватной или неправильной информации.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ  И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование  проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве  случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения  одним махом. Она скорее начнет проводить  испытания планируемых изменений  и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных  масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в  какой степени планируемые изменения  помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление.

ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти  изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение  выгодно как организации, так  и им лично.  Когда каждый человек  получает стимул для того, чтобы  изменения прошли успешно, можно  ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           Заключение.

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона  пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое.

Потенциальные причины конфликта  – совместно используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и  ценностях, различия в стиле поведения  и биографиях людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют  на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Чрезмерный стресс может  быть вызван слишком большим или  слишком маленьким объемом работы, конфликтом ролей, неопределенностью  ролен, скукой, физическими факторами  и различными событиями личного  характера.

Нельзя допускать победы стресса над собой. Надо терпеливо, с желанием готовить себя к сложным  жизненным ситуациям, которые обязательно  нам встретятся и на работе, и  в личной жизни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.
2. Надимова А.К. Социальные конфликты на производстве. /Общество в разных   изменениях. М., 1990. - С.67,70.
3. Соколов С. В. Социальная конфликтология. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
4. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты./ Уч. пос. - М.: Юристъ,   1997. - 239 с.
5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова, – М.: ИНФРА-М, 2001. – 432 с.