Управление карьерой руководителей и специалистов

      Понятия "служебно-профессиональное продвижение" и "карьера" являются близкими, но неодинаковыми. Термин "служебно-профессиональное продвижение" является наиболее привычным для нас, так как термин "карьера" в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

      Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

      Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

      Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения на примере линейных руководителей организации, сложившуюся в нашей стране. Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации.

Студентам, успешно прошедшим  подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа  работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, выданных руководителем  стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.

В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование.

Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для  выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях; возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.

Руководитель-наставник, специалисты подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента совместно составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно проводится тестирование руководителей среднего звена, которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные  производственных задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию. Он должен иметь опыт работы в функциональных основных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

      Ротация, то есть перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов) с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В условиях становления  рыночных отношений возрастает значение регулирования различного вида перемещений  сотрудников внутри организации, - задачи, которую может решить кадровое планирование.

Однако необходимо отметить, что у планирования карьеры есть свои негативные и позитивные аспекты.

      Программы планирования карьеры порождают у людей ожидания и требования к организации и, когда она не может их выполнить в полной мере, возникает разочарование, снижается мотивация, а нередко работник уходит работать в другую фирму.

      Но позитивные аспекты сильнее. Руководство большинства компаний осознало, что планирование карьеры в его интересах. Именно с переходом к планированию карьеры уменьшается текучесть, повышается качество жизни и труда, растет прибыль.

      Правильная стратегия замещения должностей своими работниками требует часто их переподготовки для перемещения на вышестоящую должность, и некоторые компании не жалеют средств на это.

Планирование карьеры  работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

      При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели. Но организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели. Поэтому нанимающемуся человеку необходимо реально оценивать свои деловые качества, соотнести их с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей карьеры человека.

      Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своих способностей и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области. В результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью самооценки и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

      Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

      Карьера (от фр. Cariera) – успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности. Выбор карьеры является одним из наиболее важных решений, которое человек принимает в своей жизни, так как достижения человека в той или иной сфере деятельности зависят от соответствия между его личностью и характером его работы, а также от совмещения личных ожиданий в области личной карьеры с возможностями организации. Понятие служебной карьеры существует в широком и узком смысле. В широком понимании карьера профессиональное продвижение, профессиональный рост, этапы восхождения служащего к профессионализму. Результатом карьеры является высокий профессионализм государственного служащего, достижение признанного профессионального статуса. Критерии профессионализма могут меняться в течение трудовой деятельности человека. В узком понимании карьера – должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. В данном случае карьера сознательно выбранный и реализуемый служащим путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу (социальному, должностному, квалификационному), что обеспечивает профессиональное и социальное самоутверждение служащего в соответствии с уровнем его квалификации. Государственный служащий, как правило, осознанно выбирает и строит карьеру и в профессиональном и в должностном плане. Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, то есть движение вперед. В этом отношении карьера процесс, определяемый как прохождение, последовательность состояний системы. Такое понимание карьеры ориентирует на соответствующий методологический подход к ее исследованию. В его основе лежит тенденция современной науки изучать события, а не вещи, процессы, а не состояния. Общество и его компоненты рассматриваются, как процессы, а не как статичное состояние, как непрерывный бесконечный поток событий. Человек включен в этот поток и вынужден непрерывно двигаться в нем, приспосабливаться к нему, преодолевать отклоняющиеся его течения, собственное изменение в этом процессе и изменение его составляющих. Чем стремительнее общее движение, тем опаснее замедление. Отсюда понимание карьеры, как активного продвижения человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни. С этих позиций определяется подход к моделированию карьерного процесса и основы стратегического управления карьерой. Карьера это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами, признанными в обществе или организации. Таковыми являются:

• должностные ступени, уровни иерархии;
• ступени квалификационной лестницы и, связанные с ней разряды, дифференцирующие навыки и знания людей по уровню мастерства;
• статусные ранги, отражающие величину вклада работника в развитие организации (выслуга лет, рациональные предложения), его положение в коллективе;
• ступени власти, как степени влиятельности в организации (участие при принятии важных решений, близость к руководству);
• уровни материального вознаграждения, дохода (уровень зарплаты и разнообразие социальных льгот).

Таким образом, карьера  это процесс профессионального  роста человека, роста его влияния, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждения, престижа.

Считаю, что задачи моей курсовой работы были выполнены, а цель – достигнута.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. М.: ТК «Велби», изд-во «Проспект», 2008. – 688 с.

2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. «Управление персоналом »: - М Издательство «ПРИОР», 1998

2. Десслер Г.Д. «Управление персоналом»: - М.: «БИНОМ», 1997

3. Зайцева Т.В., Зуб  А.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «Форум», «Инфра-М», 2006. – 336 с.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: «Инфра-М», 2002. – 304 с.

5. Кулаков С.М. Модели и методы управления персоналом металлургического комбината. Новокузнецк: СибГИУ, 2007. – 221 с.

6. Малинин Е.Д. Философия жизненного успеха. М-Воронеж: МОДЭК, 1999

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. М.: «Инфра-М»; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000 – 312 с.

8. Молл Е.В. Планирование своей карьеры руководителем//Вопросы психологии. № 3, 1998

9. Молл Е.В. Управленческая карьера в России//Проблемы теории и практики управления. № 6, 1996

10. Мордовин М. Управление человеческими ресурсами. – СПБ-М: ИНФРА-М, 1999

11. Одегов. Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: «Академический проект», 2005 – 1088 с.

12. Плотникова А.В. Планирование и управление служебной карьерой //Кадры. № 11, 1996

13. Поляков В. А. Технология карьеры. – М: Дело Лтд., 1995

14. Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: - М.: «Наука», 1989