Управление как процесс и его значимость для современной организации

-  нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;

-  нет ли конфликта прав;

-  существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;

- эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;

-  сбалансированы ли полномочия и ответственность;

-  существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;

-  адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Экономический анализ показывает:

-  какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;

-  какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;

-  как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;

-  какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.

Финансовый анализ показывает:

-  насколько эффективно используются финансовые ресурсы;

-  способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;

-  как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;

-  как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;

-  не слишком ли изношены производственные мощности;

-  достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;

-  что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;

-  какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.

 

Проблемная ситуация и ее анализ

В ходе анализа проблемы:

-  она разбивается на множество отдельных частей;

-  выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;

-  выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;

-  распознается вся совокупность причин и следствий;

-  определяются закономерности возникновения и существования проблемы;

-  разрабатываются рекомендации к действиям.

В рамках функции анализа  менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав  максимально большой объем имеющей  отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое  состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

Главным характеризующим  признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

-  состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);

-  потенциал кадров, производительность труда;

-  состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;

- цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;

-  соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;

-  масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;

-  основные факторы регулирования (поведение, организация);

-  временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;

-  условия окружающей среды и качество отношений с нею;

-  внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;

-  материальные, моральные стимулы и их эффективность;

-  работоспособность менеджеров;

-  положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Проблемы как задачи, требующие  решения, являются составным элементом  управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:

-  предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: «В чем суть проблемы?»);

-  объект (отвечает на  вопрос: «Где возникла проблема?»);

-  субъект (тот, кто  связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);

-  связи (характеризуют  как структурные межэлементные  связи (ограничения), так и отношения  с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: «С чем связана проблема?»);

-  цель решения проблемы (выражается в вопросе: «Для чего необходимо решать проблему?»).

Классифицировать  проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами. Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.

2. С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами. Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.

3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

-  первая группа проблем  (проблемы функционирования) связана  с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;

-  вторая группа (проблемы  развития) означает расхождение  между потенциальными возможностями  и целями, которые были поставлены.

Последовательность аналитических  рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:

-  В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?

-  В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?

-  Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?

-  Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты.

Системный подход в менеджменте  предлагает аналитически выявлять структурные  процессы, которые возникают вновь  и вновь. В результате анализа  любой управленческой проблемы появляются «типичные структуры», «архетипы  систем». Они представляют собой  ключ к умению опознать реально возникающие  проблемные ситуации, так как большинство  управленческих ситуаций достаточно универсально.

Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные  свойства архетипов заключаются  не только в том, что они позволяют  концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют  менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных  дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется  архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле  периодически проводить комплексную  диагностику организации и отдельных  ее составляющих (подразделений, направлений  деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить  проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

1.4 Зарубежный  и российского опыт управления  персоналом.

Основные  тенденции и концепции управления персоналом.

В современных условиях менеджмент можно охарактеризовать как сложное  явление, которое отражается практически  на всех сторонах жизни общества. Существуют многочисленные теории организации  и управления, но, как считают  специалисты, ни одна из них не может  рассматриваться как универсальная. Однако во всем многообразии существующих подходов есть единая связующая идея, которая дает основания говорить, что в центре всех современных  концепций стоит человек [5; 24; 26].

На зарубежных предприятиях человек рассматривается как  наивысшая ценность. Развитие и распространение  этой концепции, которая получила название концепции управления человеческими  ресурсами, превратилось в важнейшую  тенденцию, находящуюся во взаимосвязи  и взаимодействии с такими тенденциями  менеджмента:

глобализацией экономики; 

переходом от традиционных принципов управления ("стабильность, экономичность, контроль") к новым — "партнерство, гуманизация, экологичность";

распространением предпринимательского управления.

За последние 20-30 лет отношение к человеческим ресурсам, в том числе и к управленческому персоналу, изменилось. Организации, ведущие эффективную деятельность, овладели огромным арсеналом инструментов и методов работы с персоналом, "балансируя" между технократическим и гуманистическим подходами. Несмотря на большую привлекательность, технократический подход в полной мере не оправдал себя. В связи с этим произошло смещение акцентов на целостный подход, в основе которого лежит долговременное развитие интеллектуального и трудового потенциала работника (в первую очередь связанного с управленческой деятельностью).

Одной из основных причин переориентации управления на человеческие ресурсы  стало осознание людьми своей  роли в производстве под воздействием перехода от утоления потребностей низкого  уровня к удовлетворению потребностей более высоких уровней.

Люди больше не желают быть придатком механизма, будь он управленческим или производственным. Несмотря на то, что гуманистический подход оказался более дорогостоящим и не всегда удобным, именно он позволил поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

В этих условиях особо возрастает роль руководителя независимо от того, к какому уровню управления он принадлежит. Именно руководитель должен ориентировать  ресурсы организации на инновационные  мероприятия, которые обеспечивают выживание предприятия в условиях меняющегося окружения. Он должен оптимальным  образом увязывать знания и способности  своих подчиненных в своей  кадровой политике, собственный стиль  и культуру взаимоотношений в  коллективе с долгосрочными целями развития организации.

В США интенсивно разрабатываются  следующие направления по вопросам управления кадрами:

подход к управлению персоналом, зависящий от случайных факторов смены научно-технических концепций  и спроса на рынке готовой продукции;

новые направления по управлению персоналом в транснациональных  корпорациях и деятельность персонала, занятого работой с кадрами по отбору, подготовке, повышению квалификации и совершенствованию оплаты труда.

Подобные тенденции можно  отметить и в работе европейских  компаний.

В условиях динамичного развития научно-технического прогресса специалисты  пришли к выводу, что одним из основных компонентов эффективной  работы предприятий является повышенное внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высокоавтоматизированных технологий.

Поэтому можно выделить основные концепции управления персоналом:

социальные инновации  не менее важны, чем технологические;

капитал вкладывается не только в технологию, но и в кадры; 

координация активности сотрудников  обеспечивается через взаимопонимание  и средства коммуникации;

необходимо совместное решение  проблем коллективом.

Большую роль, как было уже  отмечено, играет взаимосвязь стратегии  управления персоналом со стратегией развития организации. Схематически этапы  стратегического управления персоналом показаны на рис. 1.7

В зависимости от стратегии  развития фирмы, ее особенностей и статуса  различаются и методы работы с  кадрами. Поэтому очень многое зависит  от высокоэффективного развития служб  управления персоналом.

Роль кадровых служб в  работе

с управленческим персоналом за рубежом

В своем формировании кадровые службы прошли определенные этапы, из которых выделяют три основных:

1890-1920 гг. — период, характеризующийся  резким увеличением численности  промышленных рабочих, малым опытом  исследований процесса труда,  низкой квалификацией сотрудников  кадровых отделов;

с начала 30-х годов —  период создания различных социальных программ, увеличения влияния "философии  человеческих отношений" при незначительной связи работников социально-психологических  служб фирм с линейными руководителями; •   с 60-х годов — период, когда человеческий фактор начал приобретать все большее значение. Именно поэтому те компании, которые раньше других сделали ставку на первоочередное внимание к человеческим ресурсам, начали более эффективно работать и заложили раньше других прочный фундамент своего благосостояния.

Немецкий исследователь  И. Хентце определил следующий состав функциональных блоков по управлению персоналом, задачи которых являются первоочередными для кадровых служб (табл. 1.2).