Управление группой и групповой динамикой

2. Состав группы. При ограниченности времени для  решения проблемы, использования для принятия решений процедуры голосования целесообразно иметь однородный состав (например, из представителей одной специальности). Для экспертной оценки проекта возможно создание группы, разнородной по своему составу.

3. Групповые  нормы. Их выполнение позволяет  рассчитывать на поддержку группы. Из многообразия оснований для классификации норм выделим: отношение к руководству организации и к представлению объективной информации; значимость принадлежности к организации и коллективного труда; отношение к нововведениям; защита от угроз из внешней среды.

4. Сплоченность  группы, согласование ее целей с целями организации (например, организация кружков качества, совместного отдыха и т.д.).

Негативным аспектом сплоченности может быть групповое  единомыслие, подавление отдельными членами группы своих взглядов, чтобы не выпасть из группы. Единомыслие может перерасти в одномыслие. Без разнообразия вариантов ослабляется стремление к самосовершенствованию.

5. Конфликтность,  как другой полюс сплоченности, особенно при наличии деструктивных конфликтов.

6. Статус членов  группы:

- должностное  положение;

- формальные признаки (наименование должности, размер кабинета и т. д.);

- опыт;

- общая эрудиция;

- профессиональная  подготовка.

7. Роли членов  группы, включая целевые (отбор  задач, распределение ресурсов  и поддержание жизнедеятельности  групп).

Важнейшая характеристика комитетов - наличие делегированных им полномочий для решения определенных задач и групповое принятие решений.

Основные типы комитетов:

1. Специальный  комитет, создаваемый на определенный  срок для достижения конкретной цели. Примером здесь могут быть комитеты для подготовки мероприятий (оргкомитеты фестивалей, научных конференций, семинаров), ликвидации последствий стихийных бедствий, жюри конкурсов, судейские коллегии соревнований и т.д.

2. Постоянные  комитеты, решающие определенный  круг задач. Постоянными комитетами в акционерных обществах являются совет директоров, ревизионная комиссия. В структуре администрации Калининградской области имеются комитеты потребительского рынка, экономики и прогнозирования, развития СЭЗ, образования и науки и т.д. В банках важную роль играет кредитный комитет.

Формально созданным  комитетам могут быть делегированы линейные или штабные полномочия. Например, совету директоров акционеры  делегируют линейные полномочия. Совет директоров может делегировать линейные полномочия председателю правления. В свою очередь председатель правления может делегировать штабные полномочия экспертному совету.

Важную роль в организации могут играть и  неформальные комитеты. Они обретают власть потому, что отвечают чьим-то интересам. Примером здесь могут быть довольно многочисленные в нашей стране комитеты вкладчиков, инвесторов различных финансовых институтов - инвестиционных фондов, компаний, банков. Под влиянием этих комитетов была принята система мер по компенсации потерь населения от недобросовестной деятельности финансовых институтов.

Применение в  управлении комитетов, как и любого другого инструмента, имеет и определенные преимущества, и отдельные недостатки. Следовательно, необходимо определение границ, условий и предпосылок эффективного применения комитетов.

Применение комитетов  может быть эффективно в следующих  ситуациях:

1. Необходимо  решение многоплановой проблемы, требующей междисциплинарного подхода. Здесь комплексный, всесторонний анализ проблемы может быть поручен консультативному комитету. Другой подход - когда имеются различные варианты решения комплексной проблемы и руководитель осуществляет выбор варианта на основе заключения экспертного комитета.

2. Комитеты могут  быть использованы при принятии  непопулярных решений. Типичный пример - решение суда присяжных.

3. Использование  комитетов позволяет обеспечить  участие членов коллектива - потенциальных исполнителей - в разработке и принятии решений.

4. Эффективным  может быть использование комитетов  для координации деятельности крупных комплексов.

6. Комитеты могут  использоваться и в целях рассредоточения  власти. Примером здесь является  требование к подписанию финансовых  документов руководителем и главным  бухгалтером.

Ясно, что применение комитетов в управлении может  иметь и определенные негативные моменты. Причинами неэффективного применения комитетов могут быть:

1. Отсутствие  четкого описания полномочий  и обязанностей комитетов. Поэтому при создании комитета необходимо обосновать:

- цель создания  комитета, например, обоснование предложений для руководства, оценка различных вариантов решения проблемы, принятие решения по сложной проблеме и т. д.;

- объем ресурсов, необходимый для достижения поставленных  целей;

- критерии оценки  деятельности комитета;

- полномочия  комитета, ограничения его деятельности, в том числе по времени.

2. Неправильное  определение численности и структуры  комитета. Например, для проведения экспертизы в состав экспертного комитета могут быть включены эксперты различных специальностей. В состав жюри соревнований входят специалисты одного профиля.

3. Неэффективное  использование рабочего времени.  Распределение осуществляется с  учетом важности решаемых задач,  неопределенности условий, значимости для достижения целей организации.

4. Комитет, группа  принимают и выполняют решения медленнее, чем один компетентный руководитель.

5. Коллективные  решения не всегда более эффективны, чем индивидуальные. Часто они являются результатом компромисса, который достигается на среднем уровне. Принятие коллективных решений может не заинтересовать отдельных членов коллектива в выявлении и учете всех возможных альтернатив.

6. Коллективное  управление, наконец, требует и  больших затрат, особенно при большом числе членов комитета.

 

 

 

Руководство: власть и партнерство

 

Об успехах  менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

В управленческой литературе способность оказывать  влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть –  это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем  больше власти и у того, и у  другого. Обладание властью –  это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно  классифицировать так: 1) власть, опирающаяся  на принуждение, обоснована верой в  то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много  способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

Каждый эффективный  руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).

Достоинства делегирования:

– освобождение времени менеджера;

– возможность  менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

– возможность  более глубокой оценки потенциала подчиненных;

– мотивация  тех, кому осуществляется делегирование;

– средство развития искусств и навыков сотрудников;

– работа с кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

– организация  делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

– имеется определенный риск;

– в организации  может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное  во всем многообразии активностей.

2. Определить  активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды  делегирования.

4. Идентифицировать  личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые  активности.

6. Определить  временные рамки и обеспечение  делегирования.

7. Определить  уровни ответственности при делегировании.

8. Обзор и  оценка результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать  делегирование; обсуждать планируемое  делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять  людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом посмотрим»).

 

 

 

Динамика  групп и лидерство в системе  менеджмента

 

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации  не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой  организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации.

У социальной роли можно выделить 3 стороны:

1. Система социальных  ожиданий форм поведения человека  в соответствие с его статусом (положением в обществе).

2. Система ожиданий  человека от самого себя.

3. Открытое наблюдаемое  поведение.

А. В. Петровский выделяет следующие этапы развития трудового коллектива:

1. Диффузная  группа (группа людей, не имеющих  общей цели и деятельности).

2. Группа-ассоциация (есть общая цель, официальная  структура, но нет совместной деятельности).