Управленческое консультирование по месту применения

 

Процесс развития организации  начинается с момента её учреждения и должен быть постоянным. Существует устойчивое заблуждение, что достаточно один раз привлечь консультантов  по организационному развитию и на этом можно успокоиться. Это далеко не так , потому что идеального течения развития организации не существует.

 

Наша тема –управленческое консультирование по месту применения. Оно бывает двух видов – внутрифирменное и внешнее.

 

Мы  нашли 2 подхода к данной типологии.

1-ый: разделение на внутренних и  внешних консультантов

2-ой: консультирование, направленное на  внешнее окружение фирмы и  внутрифирменное консультирование

1. Внешнее и внутреннее консультирование.

Кто такие внутренние консультанты? Внутренний консультант является сотрудником  организации, подчиняется директору  организации и получает заработную плату не зависимо от степени эффективности  выполнения задач, а так же их сложности.

Внешний консультант – это сотрудник  консалтинговой фирмы, приглашённый для  решения кокой-либо конкретной задачи.

Рассмотрим  на конкретном примере:

Предположим, что мы владеем крупным автоцентром «…». Наша компания предоставляет различный спектр услуг. Например, продажа в кредит, страхование, покупка/продажа автомобилей, услуга Trade-In, техосмотр автомобилей, монтаж и прочее.

Для процветания компании нам необходимо провести управленческое консультирование(это все понимают). Но встаёт вопрос: какое консультирование лучше проводить?

Для решения задач по планированию, управлению и реализации изменений используются три способа:

• Руководитель занимается консультирование самостоятельно
• Приглашаются внешние консультанты
• В штат нанимается специалист по консультированию в качестве внутреннего консультанта

Рассмотрим  с экономической точки зрения: Наиболее дешёвый и экономичный  способ – это не нанимать специалиста  вообще. Самый дорогой – это  внешний консультант, особенно с  учётом необходимости его привлечение  не один раз.

С точки зрения эффективности: Наихудший  вариант – это самостоятельное  планирование руководителем. Почему? Во-первых,  руководитель может не обладать достаточными знаниями в области управленческого планирования. Во-вторых, он не может уделить планированию необходимое количество времени.

Встает  вопрос между выбором внутреннего и внешнего консультанта.

Таблица 1 - Внутреннее и внешнее  консультирование: достоинства и  недостатки

Внутренний консультант	Внешний консультант
Зависим материально, от работодателя	Независим материально
финансовая ответственность в  пределах контрактных сумм	определенная зависимость существует в рамках заключенного контракта, но нет принципиальной зависимости  от организации, так как данный проект не является единственным
Зависим административно, при организации  процессов и ведении работ  зависит от позиции руководителя, его взглядов и убеждений, зависит  также от системы субординации в  организации	Независим административно; система  субординации не оказывает никакого влияния на ход организации процесса и ведения работ
Вынужден считаться с принятыми в организации условностями и неформальной системой влияния и власти	Независим эмоционально; свободен от внутренних обязательств и условностей, отсутствует бремя внутриорганизационных взаимоотношений. Объективен и не предвзят
При разработке программы изменений  зависит от субъективных принципов, убеждений и позиции руководителя, зачастую вынужден считаться с позицией топ-менеджеров	Не имеет никаких личных интересов  в организации
Зависит от текущих процессов, результатов  работы и последствий изменений	Не зависит от развития бизнеса  и не всегда отвечает за последствия  изменений
Всецело работает на организацию	Нанимается для выполнения определенных задач, на определенный период
Длительное время реализации изменений	За счет командной работы обеспечивается нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов(сложности бизнеса, состояния предприятия)
Разбирается в особенностях и тонкостях  бизнеса; в особенностях и тонкостях  организации; понимает текущие процессы; знаком с фактами и тенденциями  в организации, понятна причинно-следственная связь тех или иных событий; знаком с системой формальных и неформальных отношений	Зачастую не знаком с бизнесом клиента, и время на его освоение фактически оплачивается клиентом. Требуется достаточно много времени, чтобы добросовестно  разобраться со всеми особенностями  организации клиента
Внутренний консультант работает, как правило, один. Даже при осмыслении развития всех системных элементов  организации быть профессионалом во всех областях непросто	Работает в команде, объединяющей "узких" специалистов- профессионалов; при необходимости привлекает партнерские организации. Таким образом, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности
"Выпадение" из процесса (болезнь,  увольнение) внутреннего консультанта  фактически останавливает процесс  изменений	Возможность замены специалиста, обеспечивает непрерывность процесса
В основе - личный опыт, ограниченный периодом работы в компаниях	Обладают большим опытом решения  подобных задач в других организацияx
В основе - личный опыт, теоретическая  подготовка	Владеет методиками и технологиями, которые постоянно развивает
Обеспечивается требуемый уровень  документооборота	Обеспечивает должный уровень  документарного сопровождения консультационного  проекта
Передает в процессе работы свои знания сотрудникам организации, тем самым  поэтапно развивая их	Ориентирован только на решение задачи, а не на развитие персонала
Ведет поэтапное системное развитие организации	Решает определенные задачи на определенном этапе
Цели - интересы организации	Цели - максимизация прибыли внешних  консультантов

 

Возможно создание группы(отдела) внутренних консультантов, что может повысить эффективность выполненной работы. Но это экономически не выгодно и не подходит нашей организации в связи с небольшим штатом организации. Таким образом, для обеспечения максимальной эффективности процессов развития следует объединить усилия внутреннего и внешних консультантов для реализации поставленных целей. 

2. Внешнее и внутрифирменное консультирование

 

С данной точки зрения, можно  сказать, что внешнее консультирование – это консультирование, направленное на внешнее окружение компании (в  нашем случае автоцентр «…»). Например, создание имиджа нашей компании, повышение  популярности автоцентра.

 

Внутреннее консультирование подразумевает управленческие действия, направленные на внутреннее состояние  нашей организации. Например, работа персонала, количество штатных работников, распределение цехов, их положение  и функции и так далее.

 

Пример:

В нашем автоцентре «…»  значительно снизилось количество клиентов за последние 2 месяца, при чём тенденция к снижению продолжается. С чем это может быть связано?

-Не качественно выполненная  работа

-Появление на рынке  сильного конкурента

-Недовольство сервисом(например, персонал не вежливый, грубый)

-Нехватка персонала

-Плохо организованная  работа самого центра

В этом случае следует применить  многоцелевое консультирование. В нашем случае, направленное на внешнее и внутреннее консультирование.

Например, внешнее: создание имиджа компании, проведение различных  акций, возможно создание карт постоянных клиентов, хорошая реклама, необходимо создать зал ожидания.

Внутреннее: следить  за дисциплиной персонала, если нет  человека, который был бы ответственен за это, то следует его либо нанять, либо включить в обязанности штатного работника. Возможно, необходима другая организация автоцентра (в нашем примере используется самая современная техника, расположение цехов даёт максимальную эффективность) повышение квалификации персонала.