Управленческие решения

Содержание:

 

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путём совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная  часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает всё, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путём использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Решение предполагает предварительное  осознание целей и средств  действия. Осознание – это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако, это – не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана, и её надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирующими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает  организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает всё, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Именно этим и обусловлена несомненная актуальность данной работы.

Целью данной работы является анализ процесса принятия и реализации управленческих решений. В связи с поставленной в работе целью необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

• проанализировать структуру принятия решения;
• охарактеризовать распределение полномочий на принятие решений;
• дать анализ методов, факторов и стадий принятия решений;
• проанализировать возможный риск при принятии решений.

1. Технология принятия управленческого решения и его реализация

1.1 Структура принятия решения

Процесс принятия решения  определяется в значительной мере чёткостью его структуры.

Решение с чётко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1.

Рис. 1. Чётко структурированное решение.

По прогнозируемым пакетам  данных D могут быть рассчитаны для  альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учётом возможности риска выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное  решение представлено на рис. 2.

Рис. 2. Слабо структурированное решение.

Принятое решение оказывает  воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно  рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно  уточнён и индивидуализирован (табл.1).

 

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней  средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного  звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения  проблемы
3. Формулирование целей решения  проблемы	3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения  проблемы
4. Обоснование стратегии решения  проблемы	4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения  переменных факторов 4.3. Определение требований к  решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по  каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение  расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по  каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий  решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения  всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых  параметров
7. Корректировка и согласование  решения	7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функционально-взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана  реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение  в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого  и реализованного решения

На практике, разумеется, всё проходит не так гладко:

• подэтапы могут проходить не в такой очерёдности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
• ограниченный объём информации ограничивает рациональность решения, растёт роль интуиции;
• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются  следующие случаи вмешательства  менеджеров:

• априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
• определение круга лиц, участвующих в решении;
• участие ЛПР в его исполнении;
• определение момента решения и его места;
• определение методики и калькуляции решения;
• задание целей и их относительной важности;
• ограничение числа альтернатив;
• привлечение лиц определённой компетентности;
• контроль хода решения;
• предоставление или ограничение информации;
• ссылки на аналогичные решения;
• моральное и материальное воздействие;
• расширение свободы в решениях;
• возложение ответственности за решения.

1.2 Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления  распределения полномочий:

• делегирование полномочий,
• централизация решения.

Наиболее типично следующее  распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

• решения по инвестициям,
• финансовые решения,
• персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

• решения по НИОКР.

 

Ограниченное делегирование:

• решения по инвестициям в пределах бюджета,
• решение о персонале.

Высокое делегирование:

• текущие производственные вопросы,
• решения о сбыте продукции.

Делегированию решений  способствуют (положительная корреляция):

• величина предприятий,
• номенклатура продукции,
• компьютеризация управления,
• динамика НТП,
• изменчивость окружающей среды,
• приемлемость цен спроса,
• межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.2).

Таблица 2

Последствия делегирования  и централизации решений 

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования  Преимущества централизации
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения  ответственности исполнителей;   Снижение затрат;    Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления;   Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться  на стратегических решениях;   Реальность принимаемых решений;   Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых  решений;   Однородность централизованного решения;   Проблема квалификации низших уровней управления;   Длительный процесс осуществления решений
Загрузка менеджмента	Разгрузка верхних уровней;   Ненужность штабов;   Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней;   Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления;   Их собственная ответственность;   Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними  уровнями управления;   Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления;   Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;   Переживание за успех, удовлетворенность у них	Перепоручения подчиненным уровням  управления (снятие ответственности);   Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;   Меньше возможности для принятия решений у руководства

 

1.3 Стадии и факторы принятия решений

Решение проблем, как  и управление, – процесс. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Можно выделить несколько этапов принятия решения, фактическое число которых определяется самой проблемой.

Диагностика проблемы.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнаёт о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определённых решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части  организации взаимосвязаны. В крупной  организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему – значит наполовину решить её. Хотя это не совсем так. Диагноз проблемы сам по себе становится процедурой из нескольких шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри неё – компьютерный анализ финансовых отчётов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся  к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между  релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели или периода времени. Так как релевантная информация – основа решения, то необходимо добиваться её максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.