Управленческие идеи Мэри Фоллет

27

3.УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИДЕИ МЭРИ ФОЛЛЕТТ

 

 

Мэри Фоллет внесла огромный вклад в развитие управления, как науки, разработав при этом теории, которые в дальнейшем успешно способствовали развитию управления:

- теория лидерства;

- теория конфликтов;

-  разработка ситуационного подхода.

Теория лидерства.        

 Согласно Фоллет власть – это способность добиваться определенных целей, быть их причиной, порождать изменения. Авторитет – это обладание властью, право создавать и осуществлять власть. Исходя из, этого Фоллет была против «делегирования власти».

          Авторитет, согласно Фоллет, в отличии от власти, отчуждаем. Им можно наделять определенных лиц. Авторитет любого руководителя проистекает из осуществляемой им функции, а также из изменяющихся условий, в которых он действует.

          Фоллет доказывала, что по мере укрупнения организации происходит «диффузия авторитета», объяснимая необходимостью специальных знаний, которыми обладают различные по положению работники. В результате на смену концепции «центрального авторитета» приходят концепции «функционального» или  «плюралистического» авторитета.

          Допуская  необходимость «центрального авторитета» в организации, Фоллет считает его существование только при необходимости технического объединения в фокусе основных функций в организации. Но при этом для этого статуса нужен соответствующий опыт и знания.

          Она  выступает против организаций,  выраженных в терминах «над»  и «под». Единственным «законным  начальником» в организации является  «внутренне связующий опыт» всех, кто выполняет часть организационной

28

деятельности. Фоллет утверждала, что для эффективной работы организации необходимы  «участие на всех уровнях», «взаимопереплетение» и «интеграция»,  также необходимо, чтобы «люди работали друг с другом», а не находились  «один над [14] другим». Своеобразный подход Фоллет к проблеме авторитета в организации повлек пересмотр классической, тейлорианской концепции ответственности. Фоллет считала, что работник должен поставить перед собой вопрос «не перед кем» он несет ответственность, «а за что» он несет ответственность.

           «Самым  важным для руководства – писала  она, -  является способность оценить  ситуацию. В множестве фактов, опытов, устрашений, целей руководитель  должен найти связующую нить, должен увидеть целое, а не картинку калейдоскопа, увидеть взаимосвязи  между всеми факторами проблемной ситуации».

          Исследуя проблему лидерства, Фоллет делает большой упор на влияние ситуации на взаимоотношения людей. Она говорит: «В то время как я что – то делаю, окружающая среда изменяется в зависимости от моего поведения, и мое поведение – реакция на новую ситуацию, которую я, ее составляющая, создала». Первая задача лидера  - определить цель организации. Лидер должен убедить рабочих в том , что цель, к которой они идут – не его личная, а общая.

          Фоллет определят необходимые свойства лидера: «Самый лучший лидер знает, как заставить своих последователей самим почувствовать власть, а не просто осознать исключительно его власть».

Свойства:

- лидерство не существует само по себе и уж тем более это не является статичным процессом с участием одного человека

- лидеры и подчиненные находятся в неких взаимоотношениях, следовательно, это динамичная сила между людьми;

 

29

- роль лидера возникает тогда и там, где она необходима. Когда проблема решена, лидер перестает быть нужным. [15]

          Тем кто хочет управлять, Фоллет посоветовала серьезно относится к профессии управленца. Менеджер должен понимать, что выполняет роль созидателя.

Теория конфликтов.

          Исследовании Фоллет стали более актуальными в послевоенном периоде, модифицированном Версальской системой и располагавшем дискуссионным клубом в виде Лиги Нации. Благодаря исследованиям человеческого сотрудничества и сотрудничества человечества, Мери Фоллет приобрела славу политического философа. Но к 1924 году она потеряла интерес к политической науке, так как политология не смогла решить послевоенных проблем. Тогда Фоллет обратилась к иной аудитории  - к крупным бизнесменам и в их практике, не стесненной догмами, нашла hope for future (вера в будущее).

          Ее книга  «Созидательный опыт»  была популярна  среди бизнесменов того времени. Некоторые удивляются тому, что лекциями Фоллет интересовались крупные бизнесмены, по той причине, что Фоллет никогда не руководила предприятием. Это объясняется тем, что Мери Фоллет была достаточно компетентным человеком, точнее специалистом, который долго проработал в социальной сфере.

          В работе «Созидательный опыт» Фоллет развивает идею о том, что посредством общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей у каждого из них и жить открыто во имя достижения общих целей. Психологическая ситуация носит особенный характер, отличается от абсолютной природы ее составных частей, то есть целое – это больше, чем просто сумма отдельных частей. [16] В работе она пыталась ответить на вопросы, касающихся внутригрупповых конфликтов.

 

30

Фоллет постулировала, что любой конфликт интересов может быть разрешен четырьмя способами:

- добровольное согласие одной из сторон;

- борьба и победа одной стороны над другой;

- компромисс;

- интеграция.

Первый и второй способы неприемлемы, потому что подразумевают использование силы и превосходства.

          Компромисс  – это  явление бессмысленное  и потому, что он изменяет суть  вопроса, и оттого  “истина не  может быть у обеих сторон”.

          Интеграция  – поиск решения, удовлетворяющего  обеим сторонам без компромисса и доминирования.

Типичная для стиля Фоллет иллюстрация концепции интеграции. Пример: “Библиотека Гарварда. Небольшой зал. Кто – то хочет открыть окно, я же хотела, чтобы окно было закрыто. Мы открыли окно в соседнем зале, где никто не сидел. Это не компромисс, потому, что из желаний не было подавлено, мы оба получили то, что хотели. Я не хотела, чтобы каждое окно было закрыто. Я просто не хотела, чтобы на меня дул ветер. Второй человек не хотел, чтобы именно это окно было открыто; он просто хотел побольше свежего воздуха в помещении. Интеграция какраз и заключается в том, чтобы расширить возможность решения проблемы с помощью альтернотивов”.

          Хотя  Фоллетт защищала идею интеграции, она не отрицала, что существуют  и препятствия. Фоллетт считала, что интеграция как принцип поведения будет бесполезен до тех пор, пока люди не переосмыслят концепцию власти и силы. Обозначение начальника и подчененного создает проблемы для признания общности интересов. Фоллетт предложила решить проблему путем создания[17]  «закона ситуации». «Один человек не должен отдавать приказы другому, но при этом они оба должны согласиться выполнять прказы ситуации. Если эти приказы – лишь часть ситуации, то

31

вопрос о том, что кто – то должен отдавать приказ, а кто- то его должен  выполнить, не будет вставать».

          В «Послании  к  Тейлоровскому Обществу» Фоллетт  определила это следующим образом: «Если власть исходит от функции, то в данном случае она имеет  мало общего с иерархией позиции. Свою власть имеет начальник отдела, эксперт, но курьер имеет больше власти в сфере доставки, чем президент компании. Власть должна принадлежать знаниям и опыту. Тогда личных разногласий можно избежать».

Разработка ситуационного конфликта.

Фоллет восхищалась аспектом научного менеджмента, разъединяющим человека и ситуацию. Для Фоллет основой человеческих отношений должно было стать создание ощущения «с кем ты работаешь», а не «под чьим руководством». В любой форме человеческого общежития, согласно Фоллетт, и межличностных отношениях, и в международных спров не должно присутствовать желание властвовать. Должен использоваться закон ситуаций.

      Основой интеграции было то, что Фоллет называла «ответная реакция» - процесс, основанный на возможности кождой стороны повлиять на другую сторону через открытое взаимодействие, породив дух сотрудничества. В 1920 – е годы Фоллет активно поддерживала представительство работников. Суть заключалась в следующем:

-  работники избирают представителей цеха и рабочего совета;

  - затем представители участвовали  в принятии управленческих решениях.

Цель представительства  работников  - не разделение власти, а увеличение ее. Представительство рабочих не должно превращаться в борьбу за чьи бы то ни было доходы, оно должно стать шагом к интеграции. Фоллет считала, что руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, позволяя рабочим быть партнерами в бизнесе.

32

  И так Фоллет принципиально утверждает: подобно тому, что нет четкой разделительной линии между планированием и исполнением, так и различие между теми, кто управляет и теми, кем управляют, являются смутным. Она была убеждена, что работники принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию  решают, как именно выполнять приказы. По этой причине руководители, прогрессивные, должны поспособствовать или посодействовать развитию у работников чувство не только индивидуальных, но и «кумулятивной» ответственности (понятие введенное Фоллет). Фоллет призывала создавать на предприятиях атмосферу «подлинной общности интересов», на основе которой, по ее мнению, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную деятельность организации.

          Понятие  «кумулятивной ответственности»  Фоллет ввела как следствие  диффузии функций в системе  организации. С ее точки зрения, взаимное согласование работы различных людей и подразделений должно быть обеспечено посредством «перекрестного функционирования», групповой ответственности, «кумулятивной ответственности. Отдельных друг от друга функций не существует. Все функции взаимосвязаны. Существуют специальные роли, которая выполняет каждая функция.

          Фоллет подчеркивала, что внутренние переплетения ответственности следует[19] начинать на самых низких уровнях. «Нить должна переплетаться с нитью,-  пишет она, - и тогда нам не придется делать неуклюжие попытки подгонять друг к другу готовые куски ткани».

          Фоллет считала, что конечная власть  - иллюзия, основанная на неправильном понимании силы. И конечная ответственность также. Человек ответственен за проделанную работу перед собой, а не перед кем – то.