Управленческие функции в организации

2.2. Внутриорганизационные процессы

Внутриорганизационные процессы, формируемые и направляемые менеджментом, включают в себя три основных подпроцесса: координация, принятие решений, коммуникации.

Координация. Для координации менеджмент может сформировать в организации два типа процедур:

1. непосредственное руководство  действиями в виде распоряжений, приказов и предложении;

2. координация действий посредством  создания системы норм и правил, касающихся деятельности организации.

Принятие решений. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера . Каждая проблема принятия решения имеет свои особенности. Однако существует и нечто общее для всех проблем, а именно: определенная исходная ситуация, альтернативные варианты решения, определенные последствия различных вариантов. С помощью этих компонентов можно охарактеризовать любую проблему принятия решения.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальной структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческим фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д.

Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Процесс принятия решения представлен на схеме 5.

Коммуникации. Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Коммуникации бывают внешние и внутренние, вертикальные и горизонтальные.

Внешние коммуникации – это коммуникации между организацией и средой. От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации.

Внутренние коммуникации – это коммуникации внутри организации между различными уровнями и подразделениями.

Горизонтальные коммуникации – это коммуникации между различными отделами организации. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий.

Вертикальные организации – это информация перемещающаяся внутри организации с уровня на уровень. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.

Основные функции коммуникации:

• информативная - передача истинных или ложных сведений;

• интерактивная (побудительная) - организация взаимодействия между людьми, например, согласование действий, распределение функций, влияние на настроения, убеждения, поведение собеседника путем использова-ния различных форм воздействия: внушение, приказ, просьба, убеждение;

• перцептивная функция - восприятие друг друга партнерами по общению и установление на этой основе взаимопонимания;

• экспрессивная - возбуждение или изменение характера эмоциональных переживаний.  

Виды коммуникации представлены на схеме 6.

Кадры. Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть  тесно увязана со стратегией  развития предприятия. В этом  отношении она представляет собой  кадровое обеспечение реализации  этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть  достаточно гибкой. Это значит, что  она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со  стабильностью связаны определенные  ожидания работника, с другой  – динамичной, т.е. корректироваться  в соответствии с изменением  тактики предприятия, производственной  и экономической ситуации. Стабильными  должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия, кадровая  политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить  индивидуальный подход к своим  работникам.

Организационная культура. Во многих руководствах утверждается, что хорошо развитая культура - важнейшая характеристика организаций, имеющих значительные успехи. Термин "крепкая культура" обозначает, что большинство менеджеров и сотрудников исповедуют набор общих ценностей и методов делать дело. Крепкая культура может быть ассоциирована с крепким исполнением по трем причинам. Первое, крепкая культура предполагает устойчивую связь между культурой и стратегией. Второе, крепкая культура может вести к единству целей среди сотрудников. Третье, крепкая культура ведет к высокой мотивации сотрудников и их большему участию в деятельности организации.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение, направляющее действия  членов организации в отношении  других сотрудников и ее клиентов  и конкурентов;

2. культурные ценности, доминирующие  в организации, такие как "качество  продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология;

3. характеристики поведения при  взаимодействии людей, такие как  ритуалы и церемонии, а также  язык, используемый при общении;

4. нормы, принимаемые повсеместно  в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно  отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок  должен освоить в процессе  становления членом организации;

5. психологический климат в организации, с которым сталкивается человек  при взаимодействии с ее сотрудниками.

Технологии. Объектом пристального внимания управленцев являются технологии, используемые при производстве продукции или услуг, поскольку они во многом определяют качество производимой организацией продукции, а следовательно, ее конкурентоспособность.

В условиях рыночной экономики происходит постоянное совершенствование выпускаемой продукции. Поэтому необходимо постоянно отслеживать используемые в производстве технологии, обеспечивать совершенствование их уровня, вводя новые элементы, используя патенты, лицензии, ноу-хау.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает три категории технологии:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые  серией независимых задач, которые  должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные  линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются  встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые  являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология характеризуется  применением специальных приемов, навыков или услуг, для того  чтобы произвести определенные  изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

3. Взаимодействия организации с внешней средой.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков – поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков – законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т.е. иначе говоря найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

К характеристикам внешней среды могут быть отнесены: 

1. Взаимосвязанность факторов. 

2. Разнообразие факторов. 

3. Высокая динамичность изменений  факторов. 

4. Неопределенность как во времени воздействия, так и по силе воздействия.

Изменения во внешней среде происходят ускоренными темпами, что качественно меняет ее нестабильность. 

В первую очередь это касается скорости обеспечения фирмы информацией об изменениях, происходящих во внешней среде. Неоднородность и рассеянность больших массивов информации в среде, с одной стороны, затрудняет выделение стратегически значимой информации, позволяющей фирме своевременно идентифицировать открывающиеся возможности и возникающие угрозы. Это может привести к устойчивому запаздыванию в восприятии очевидных проблем и снизить эффективность их решения для фирмы. С другой стороны, фирма оказывается перед проблемой распознавания ситуации по слабым сигналам ранним и неточным признакам наступления важных событий. В противном случае, дожидаясь сильного сигнала, фирма может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы фирмы под удар.

Особенности развития внешней среды таковы, что фирма постоянно находится в состоянии дефицита информации в условиях ее избытка и вынуждена настраивать свои системы управления на опережение в принятии решений по отношению к изменениям, происходящим во внешней среде.

На практике это проявляется:

- в демассификации рынка, ускорении дифференциации продукта и создании бесконечного множества микрорынков, ориентированных на запросы индивидуального потребителя; формируется новая рыночная структура, состоящая из микросегментов для каждого индивидуального потребителя.

- в снижении престижа торговых  марок известных фирм. Рост дифференциации  товаров неизбежно ведет к  снижению приверженности покупателей  к товарам наиболее известных  фирм и компаний. Поначалу появление  на рынке разнообразных товаров  малоизвестных производителей не  рассматривалось фирмами как  серьезная угроза известным торговым  маркам. Однако исследования показали, что рыночная доля новых компаний  постоянно растет.

- в развитии новых способов  покупки и оплаты товаров. Бесплатная  телефонная связь, факсовые аппараты, кредитные карточки, обслуживание по телефону, через компьютерную сеть с помощью модема кардинально изменили методы торговли и оплаты товара во всем мире. Согласно статистическим данным, ежедневно с помощью кредитных карточек происходит более 25 млн торговых операций; ежегодно это составляет сумму свыше 441 млрд долларов.

- в росте информированности потребителя о фирмах и доступности широкой информации об их товарах.

- в подъеме индустрии сервиса.

- в буме развития баз данных  и компьютерных сетей. Если у  компании есть база данных, содержащая  телефонные номера и адреса  постоянных клиентов, она может  оказывать намного более эффективное  воздействие на потребителя, чем  периодическая телевизионная реклама  по каналам общенационального  и регионального телевидения. Сочетание  компьютерных и телекоммуникационных  сетей может стать стратегическим  арсеналом для обслуживания компаний, стремящихся усилить свои позиции  на рынке. И наоборот, отсутствие  такой возможности может понизить  эффективность прилагаемых усилий в сфере бизнеса. Сегодня крупные компании уже имеют и постоянно поддерживают базы данных своих клиентов.

В этих условиях ключевой проблемой для фирмы является не столько привлечение новых клиентов, сколько создание пожизненных потребителей путем расширения информации о них.