Управленческая стратегия фирмы

• школа предпринимательства (построение стратегии как процесс предвидения),

Стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Процесс формирования стратегии можно назвать полусознательным; он базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя независимо от того, рождается идея в его сознании или он воспринимает ее извне. Руководитель одержимо продвигает свою концепцию, лично контролирует ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс своевременные коррективы.

• когнитивная школа (построение стратегии как ментальный процесс),

Формирование стратегии есть протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды. Как и концепции, стратегии «рождаются в муках», но даже те, которым удалось «появиться на свет», весьма далеки от совершенства, но впоследствии, когда они перестают быть продуктивными, их изменение сопряжено со значительными трудностями.

• школа обучения (построение стратегии как развивающийся процесс),

Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять нужные для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля: выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения - по крайней мере в тот момент времени, когда формулирование и внедрение становятся неразделимыми. Возможно, лучшим в организации «учеником» должен быть ее руководитель, но гораздо чаще имеет место обучение коллектива: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов.

• школа власти (построение стратегии как переговорный процесс),

Формирование стратегии, согласно этому подходу, определяется властными и политическими силами, будь то процессы внутри организации или же ее действия во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.

• школа культуры (построение стратегии как коллективный процесс),

Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием. Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

• школа внешней среды (построение стратегии как реактивный процесс),

Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают и враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

• школа конфигурации (построение стратегии как процесс трансформации).

Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется в виду, что на определенный период времени она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, - что в свою очередь обуславливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией - квантовым скачком в иную конфигурацию. Чередование периодов устойчивого состояния и переходного процесса трансформации со временем выстраиваются в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организации).

Выделяют 3 возможных модели разработки стратегий:

1. Плановая – рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое воплощение в системе планов. С помощью этой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей среде (слияние, поглощение, диверсификация).
2. Предпринимательская – в соответствии с ней формирование стратегии осуществляется полусознательно в голове руководителя (предпринимателя) на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность.
3. Модель обучения на опыте – исходит из возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних факторов, возникающих в ходе реализации стратегии.

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий:

1. Стадия разработки

На этой стадии создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов.

2. Стадия доводки

Здесь дорабатываются варианты до уровня, при котором отражается поставленная цель наиболее адекватно.

3. Стадия стратегического выбора

Происходит анализ и оценка вариантов. В результате принимается лучший и считается базовым; основой создания специальных и функциональных стратегий.

Стратегия является основой создания и реализации долгосрочных и среднесрочнх планов.

Существует 3 основных типа планов:

1. планы – цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем;
2. планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях;
3. планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации.

По срокам выполнения планы делят на:

1. долгосрочные (свыше 5 лет) – это в основном планы – цели;
2. среднесрочные (от 1 года до 5 лет), выполняемые в виде различного рода программ;
3. краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и т.д.

 

 

 

3. Стратегическое управление в условиях риска

 

В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Следовательно, любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Формирование экономических стратегий антикризисного управления производится в несколько этапов:

– анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса;

– анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации;

– пересмотр миссии и системы целей предприятия.

Стратегия развития определяет все стороны функционирования соответствующей фирмы, задавая ее цели и методы их достижения в долгосрочной перспективе. Поэтому стратегия развития фирмы и ее положение на рынке задают особенности системы управления рисками. Так, если фирма сориентирована на завоевание рынка, то в качестве основного варианта управления рисками она может предпочесть удержание у себя всех или большей части рисков. Если же фирма сориентирована на поддержание положительного имиджа, сложившегося на рынке, и сохранение своей финансовой устойчивости, то вариантом управления рисками может быть передача крупных рисков во внешнюю среду.

Подобное влияние осуществляется не только путем согласования целей управления риском с миссией и целями фирмы, но и за счет определения отношения данной фирмы к риску. К числу основных вариантов управления риском на уровне фирмы можно отнести следующие:

- осторожный,

- взвешенный,

- рискованный.

Выбор соответствующего варианта будет определяться стратегией фирмы. Так, если фирма ориентируется на завоевание рынка, она предпочтет рискованный или взвешенный вариант управления риском. Если же фирма ориентируется на сохранение ее сложившегося положения на рынке и на обеспечение своей финансовой устойчивости, то ее выбор будет в пользу взвешенного или осторожного варианта.

Осторожный вариант управления рисками выбирается фирмой в том случае, если ее руководство предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли, появления и/или увеличения дополнительных расходов. Однако надо иметь в виду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Взаимосвязь между стратегией развития фирмы и системой управления риском проявляется не только в том, что первая определяет вторую, но и в наличии обратной связи, а именно: выбор того или иного варианта управления риском может потребовать некоторой корректировки указанной стратегии или предварительного учета определенных рисков при ее создании. Это объясняется наличием специфического влияния риска на такие цели фирмы, как:

- продолжение операций. Событие, возникшее в результате реализации рисковой ситуации, может быть настолько неблагоприятным, что приведет к прекращению операций фирмы (например, в связи с ее банкротством). Совершенно очевидно, что в подобной ситуации цели и миссия фирмы не могут быть реализованы, поэтому стратегия развития фирмы должна учитывать возможность возникновения подобных обстоятельств;

- стабильность операций и/или  денежных потоков. Риски, которые угрожают данной цели фирмы, встречаются чаще, чем в предыдущем случае. Хотя бизнес фирмы в целом сохраняется, при реализации таких рисков возникают значительные проблемы в достижении стратегических целей фирмы, так что в подобной ситуации стратегия развития фирмы претерпит существенные изменения. Кроме того, следует учитывать, что некоторые дорогостоящие мероприятия по управлению риском могут также подрывать стабильность операций и/или денежных потоков;

- прибыльность операций. Хотя для достижения определенных целей фирма может позволить себе относительно короткие периоды убыточной работы, прибыльность операций является необходимым условием ее функционирования в долгосрочной перспективе. Поэтому снижение прибыли вследствие возникновения тех или иных неблагоприятных событий, как правило, означает нарушение нормального функционирования данной фирмы. Таким образом, стратегия развития фирмы должна учитывать возможность влияния такого рода рисков;

- рост. В последнее время возможности роста компании, которые могут выражаться по-разному (увеличение оборота фирмы, приращение доли рынка, рост капитализации и т.п.), рассматриваются как важный критерий ее оценки (в том числе акционерами/владельцами). Собственно, стратегия развития современной фирмы часто направлена на ее рост. Поэтому анализ рисков, отрицательно влияющих на рост, следует рассматривать как неотъемлемую часть такой стратегии. Если же подобные риски не учтены при разработке стратегии развития фирмы, то их реализация и/или осуществление какого-либо мероприятия по управлению риском может потребовать полного отказа от нее или ее пересмотра;

- прочие цели. Фирма может стремиться к выполнению и других целей - например, инновационных или гуманитарных. Понятно, что из-за реализации определенных рисков могут возникать проблемы с достижением подобных целей, так что стратегия развития фирмы может стать неосуществимой.

 

 

 

 

Заключение

Для предприятия  любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,  определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления. Планирование стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. Выбор стратегии  фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.