Типы организационных структур управления

МЕХАНИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ  СТРУКТУРЫ

1.Линейная организационная структура управления 

Это одна из простейших организационных  структур управления. Она характеризуется  тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и  осуществляющий единоличное руководство  подчиненными ему работниками и  сосредоточивающий в своих руках  все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют  одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут  ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

Поскольку в линейной структуре  управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над  ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник  отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует  принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные  выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган  управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.

В линейной структуре система  управления организацией компонуется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями  решения функциональных проблем, требующих  узких, специальных знаний.

Преимущества	Недостатки
1) единство и четкость  распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления (один  канал связи); 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии  решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) затруднительные связи между инстанциями; 5) концентрация власти  в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры  в определенной мере могут быть устранены  функциональной структурой.

 

2. Функциональная организационная  структура.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью  подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений  в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные  подразделения (отделы), например отдел  маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия  и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная  со среднего уровня по функциональному  критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление  конкретных функций; 2) освобождение линейных  менеджеров от решения некоторых  специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация  и программирование явлений и  процессов; 4) исключение дублирования  и параллелизма в выполнении  управленческих функций; 5) уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля.	1) чрезмерная заинтересованность  в реализации целей и задач  "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между  различными функциональными службами; 3) появление тенденций  чрезмерной централизации; 4) длительная процедура  принятия решения; 5) относительно застывшая  организационная форма, с трудом  реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так  и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

3.Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся  в подчинении главного линейного  руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка  решений и планов, связанных со  специализацией работников; 2) освобождение главного  линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения  консультантов и экспертов.	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая  ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали,  а именно: подчинение по иерархии  управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

4. Дивизиональная организационная структура управления

Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division -- отделение), структура управления -- наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления) (рис. 7).

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое  производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение  в большей степени ориентировано  на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и  технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки.

Преимущества	Недостатки
1) Повышение самостоятельности  и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	1) Рост управленческого  аппарата 2) Возможность появления  конфликтов из-за централизованного  распределения ресурсов

 

 

ОРГАНИЧЕСКИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.

1. Проектная организационная структура управления

Проектная организационная  структура управления -- структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица -- руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура -- это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

2. Бригадная организационная структура управления

Бригадная организационная  структура управления является одной  из разновидностей струк-тур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

· ускорению процессов  обновления продукции и технологии;

· ориентации организации  на небольшие по емкости рынки;

· повышению требований к  качеству обслуживания потребителя  и ускорению времени выполнения заказов.

3. Матричная организационная структура управления

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную  схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной  структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная структура управления сохраняет  преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она  нацелена на взаимную согласованность  работы всех подразделений организации  для достижения целей различных  проектов. Это упрощает координацию  выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Создание матричной организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной  структуры -- ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Преимущества	Недостатки
1) возможность быстро  реагировать и адаптироваться  к изменяющимся внутренним и  внешним условиям организации; 2) повышение творческой  активности административно-управленческого  персонала за счет формирования  программных подразделений, активно  взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование  кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации  деятельности за счет децентрализации  управления и усиления демократических  принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки  на руководителей высокого уровня  за счет делегирования определенной  части полномочий; 7) повышение личной ответственности  за выполнение программы в  целом и ее составных элементов.	1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают  проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между  руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении  навыков, необходимых для работы по новой программе.