Типы конфликтов в организации

• Установить равновесие отделов относительно статуса или знаний путем перераспределения ответственности или усиления «самого слабого» звена

• Объединить отделы во главе с одним управляющим

2.Улучшение координации задач 

• Разделить задачи между отделами

• Улучшить процедуры координации между ними

• Создать буферные запасы, чтобы подразделения сами планировали деятельность

 

3.Структурирование общения и  переговоров 

• Добиться формулирования своих условий для сотрудничества

• Обучить технике ведения конструктивных переговоров

• Подключить третью сторону для ведения переговорного процесса

4.Улучшение межличностных отношений 

• Провести обучение и тренинг

• Проводить ротацию кадров: обмен персоналом между отделами

 

 

 

 

 

2.5. Вертикальный конфликт: «высший против низшего»

 

 

 Как правило, вертикальный конфликт («высший против низшего») возникает  между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою  власть и контроль, а второй  все больше сопротивляется. Стремясь  защитить свою автономию, подчиненные используют следующие «способы» воздействия на руководство: утаивают от шефа информацию, оказывают пассивное сопротивление, сплачиваются с коллегами и используют «круговую поруку», создают видимость бурной работы или подчеркивают свою незаменимость.

 Как можно изменить систему «высший – низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

 • Руководитель должен использовать  разные стили лидерства 

 • Замена личной власти  обезличенной через введение  организационного порядка, правил и процедур в отношении персонала

 • Личная власть может  быть подменена корпоративной  культурой 

 

 

2.6. Вертикальный конфликт: «высший против среднего и против низшего»

 

 «Средний» (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. «Высший» приказывает, а «низший» сопротивляется. Это двусмысленное положение «среднего» между двух огней - основная причина стресса иблагодатная почва для конфликтов.

 

 Как можно изменить систему «высший – средний – низший», чтобы уменьшить потенциальные конфликты?

 

•Установить более открытую коммуникацию между всеми

•Более четко определить задачи и распределить полномочия

•Обсуждать расхождение во мнениях

•Соблюдать дистанцию в системе «средний – низший»

 

 Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют» руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой, организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие организации.

 

 

 

3. Виды выхода из конфликта

 

 

 Типы исхода из конфликтной  ситуациях.

 Первый - уход от разрешения  возникшего противоречия, когда  одна из сторон, к которой предъявлено «обвинение», переводит тему разговора в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».

 Уход как вариант исхода  конфликта более всего свойственен  для «мыслителя», который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и «практик», добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но в общем «практику» более свойственна активность позиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях.

 Тактика ухода нередко обнаруживается  у «собеседника», что объясняется основным его свойством – «сотрудничество при любых обстоятельствах». «Собеседник» лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта, нежели конфронтацию, и тем более принуждение.

 Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо  оправдывает себя, либо соглашается  с претензией, но только в данный  момент. Оправдание себя полностью  не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

 Этот прием чаще всего  использует «собеседник», так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир, чем самая «хорошая война». Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.

 Третий тип - компромисс. Под  ним понимается открытое обсуждение  мнений, направленных на поиск  наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

 Четвертый вариант - неблагоприятный  и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

 Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного  навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает «практик» уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен между «собеседником» и «мыслителем», но совершенно исключается в отношениях двух «практиков». Обвиняемый «практик» скорее всего, использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того, чтобы «взять реванш» в другой раз».

 Этот исход конфликта в  некотором смысле действительно  быстро решает и решительно  устраняет причины недовольства  инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных, родственных, супружеских отношений он все больше изживает себя.

 

 

 

4. Препятствие или ресурс?

 

 По большому счету, все разнообразие  взглядов на конфликт можно  свести к двум вариантам: конфликт  – это явление негативное или  это ресурс для развития.

 Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт -скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия «управление конфликтом», «управление конфликтной ситуацией» трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.

 В последнее время большинство  социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это «система отношений», «процесс развитиявзаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

 Как бы мы ни учили людей  общаться, какие бы тренинги по  сплочению сотрудников и командообразованию  ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без конфликтов» - не более, чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов – использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

 

 

Список использованной литературы

 

1. Материалы с Интернет-сайта http://www.hrm.ru
2. Дебольский М. Психология делового общения. – М.: 1998.
3. Джон В. Ньюстром. Организационное поведение, М.: 2000
4. Дмитриев А. В., Кудрявцев В.Н. Введение в общую теорию конфликтов. - М.: 2000.
5. Зайцева О.А. Основы менеджмента, М.: 1998
6. Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. - Ростов-на-Дону: 1999.
7. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону, «Феникс»: 2001.
8. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. - М.: 2002.
9. Кричевский Р.Л. Если вы-руководитель... . - М., Дело: 2001.
10. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Часть III. Управление персоналом. - М., “Ника”: 2001.
11. Немов Р.С. Общие основы психологии. - М.: 1997.